导读：AACTP在操作项目或与客户面谈的过程中，曾无数次提及企业内训师的选、育、用、留问题。选、育是我们为企业提供内训师培养项目时的焦点所在，但用、留对于企业则是一大难题。为了使企业拥有一支稳定高效的内训师队伍，我们对这四个问题进行了全方位的探讨与研究。
内训师优选
“师者，传道授业解惑也。”因此，内训师的选拨应当成为整个培养过程中最重要的环节。把资历、资质、意愿作为甄选标准，可以遴选出经验丰富、热爱这份工作的人才（见图表1）。
资历
资格与经历，如从业时长、经验积累等，应作为选择内训师的标准之一。
一个内训师在本企业最好有三年以上的工作经历，这有助于他清晰认识本企业的文化，以保证授课时不会出现偏差。内训师也要有丰富的经验积累，这能为他们的课程设计和课程演绎增添精彩的一笔。
一位优秀的内训师不仅要有足够的人生阅历、跨专业知识，而且要善于融会贯通，集众家之所长。
资质
这里的资质并非通常所说的天资聪明、天赋异秉，而是指较强的综合素质能力（见图表2）。
意愿
兴趣是最好的老师，因此，我们将内训师的意愿作为选拔的核心要素。一个内训师如果能以自己的热情和兴趣感染和影响其他人，可以带动整个组织文化的建设。
内训师精育
内训师培育是件精细的工作，无论是培养方案的系统性，还是教学方式的灵活性，对于教学效果都有直接的影响。
系统的培养方案
建立系统的培养方案，可以兼顾内训师两大能力的提升，即课程设计和课程演绎的能力。
知行合一
灵活的教学方式是取得培训效果的保证，只考虑知识（课程）的输入是远远不够的。通过动与静的结合、思与行的实践，才能培育出灵活、素质全面的内训师。
课件优化
很多企业都采取“321模型”来培养内训师制作和优化课件的能力（见图表3）。
“3”“2”指的是通过三天两晚沙盘式训练营，带领内训师在课堂上形成课程初稿，训练其选题分析、课程命名、课程目标设计、课程结构设计、授课手法设计、内容组织的能力。
“1”是指最后1天用来汇报和总结成果，这也是持续完善和优化课件的重要步骤，可以促进内训师对课件的深度思考以及对知识的领悟。
内训师的使用
在完成了内训师的系统培育后，应依据每个内训师的才干，物尽其用地发挥他们的才能。
因材施用
企业应充分考虑内训师们的角色属性，让他们在匹配的工作岗位上实现自己的价值，为企业人才发展贡献力量（见图表4）。
前期规划
企业可以就内训师角色做一个前期规划。通常企业培养内训师有两个目标，一是为了培养新员工，二是为了解决某个核心战略问题。
内训师留任
让内训师愿意长久地为企业人才发展贡献力量，完善的激励制度必不可少。制定相应的激励制度，能有效鼓励内训师。
需求分析
做好内训师激励制度的前提是了解内训师的需求。企业可以借助马斯洛需求层次理论有针对性地满足他们（见图表5）。
激励制度
在激励制度的制定过程中，内训师、高管、人力资源部门都可以参与进来，给予内训师足够的尊重和话语权，在企业内形成以学为荣、以教为荣的文化氛围，鼓励内训师尽情释放自己的激情和才能。(本文于2014年发布)
