才结构比较固化，组织里的人变动比较小，外面的人才也很难融入。这就导致我们慧聪在整个文化上、管理上都缺乏创新，对外界的变化也不太敏感。自从2017年刘军总主持慧聪以后，慧聪倡导能上能下，开放创新的管理氛围，我们的管理层人员结构进行了大幅度的调整，从BAT等头部企业引进了大量的高级管理人才，这也极大的激活了我们的组织活力。
最后是我们对于管理层培训非常重视。我们持续开展高管层级和总监层级等管理层培训，我们的集团CEO亲自进行授课。我们不是一次或者两次的简单培训，而是一个长期系统的培养项目。我们的集团CEO特别重视培训，并且经常亲自授课。在这里大家不仅学习知识，同时也探讨战略和业务发展的方向。
总而言之，我们在组织能力提升方面进行的努力就是明确愿景、激活组织和打造学习型组织。
企教网：激发组织创新活力的关键是什么？
孙钢：我觉得激发组织创新活力，首先是要有一个开放的文化，文化是一个组织的灵魂。慧聪在发展的过程中也曾出现过文化停滞，固步自封的情况，这对整个的组织的发展产生了很负面的影响。今天我们特别重视文化的建设，我们倡导开放创新的组织氛围，鼓励大家在工作中建立小范围试错机制，解决业务问题。
其次是要拥有外部视野。一家企业如果总是闭门造车，就不可能把握住行业发展的脉搏。我们努力学习先进的头部企业的发展经验，不断地组织管理层走出去，请进来，让大家经常呼吸外面的新鲜空气，这样能够不断地让我们保持清醒地思考。同时我们也和腾讯、百度等公司密切合作，共同推动产业互联网行业的发展。
最后就是群策群力。我们在公司内部从管理层开始，到下面的团队，都开展了行动学习、团队教练等学习形式。在这个过程中，管理者更能够了解年轻一代员工的真情实感，员工也能够在这个过程中更有参与感。公司的业务策略不再是管理者拍脑袋，而是大家共同参与的结果。大家对公司业务方向的理解和执行的动力都大大增强。
领导力培养要结合企业战略 每个人必须成为自己的首席执行官
企教网：你本人作为企业领导力培养体系践行者，教练式领导力专家，你个人对于领导力的定义是什么？
孙钢：领导力是一个大家都关心的话题。领导力的核心是影响和赋能。领导力不仅仅是组织的任命，它更是影响别人去实现目标的过程。不是只有管理者需要拥有领导力，对于每一名员工来说同样应该具备。当海底捞的一名服务员决定要送给客户一个西瓜的时候，他行使的就是领导力。我们原来理解领导力应该就是像划龙舟一样，一个领导在那儿敲鼓，大家喊着号子在那划船。但是在现在这个一个变革的时代，我们更像是围坐在一个皮划艇上，在出没的礁石和湍急的河水中奋力前行。我们每天面对的业务情况都是瞬息万变的，例如就我们的中关村在线来说，就有几十个不同业务的项目小组，他们需要充分发挥自身的主观能动性，甚至自己去做分析和决策。领导力本质上就是一种影响力，是激发大家的热情、澄清大家的认知和动员大家的行动的过程。
企教网：领导力中，对于决策者或者创始人来说，最核心关键的“力”是什么？
孙钢：对于决策者来说，领导力最核心的“力”就是前瞻力、感召力和决断力。
领导者要有前瞻力。就像是一个司机一样，他的目光要始终紧盯着前方，他要不断对路况进行判断，不断挑选最合适的路径，前瞻力是领导者特别重要的品质。
其次是要有感召力。领导者要向《勇敢的心》中的威廉.华莱士一样，面对强大的英军依然能够唤起苏格兰人反抗的热情。面对激烈的市场竞争，领导者要有非凡的人格魅力和强大的信心和勇气，能够让员工们跟着他都能够感受到那种强大的力量。
最后是要有决断力。领导者要能够做决策，要能够在关键的时候当机立断。在变革的环境下，有时候业务的发展很难取舍，我们领导者只有当机立断，才能够让员工目标明确，热情工作。
企教网：慧聪集团领导力项目的打造，是如何设计的？
孙钢：领导力的培养一定要和企业的发展战略结合起来。就像我们去医院看病一样，有一个诊断、治疗和康复的过程。我一直坚持培训绝对不是保健品，也不是组织福利，培训是一个组织提升的发动机和推进器。我们之所以要开展领导力项目的培养，恰恰是因为我们看到了管理层的能力层次和集团战略发展之间的差距。因此要想保证集团向产业互联网的挺进，领导力培养是重中之重。
我们的领导力培养项目不是一次或者两次的课程，我们不太相信一两次培训能够解决组织的问题。我们也不会寄托于外部机构负责整个领导力培养项目，因为我们知道只有我们自己最知道我们的问题在哪里。领导力培养是一个长期的过程，一般一个培养
