洪都集团培训管理体系建设最佳实践
2020-01-13
来源：杭州机场对标管理工作平台
详细内容
一、公司简介
洪都集团是中国航空工业第二集团公司所属的特大型骨干企业。其前身为国营洪都机械厂，始建于1951年，后更名为南昌飞机制造公司。洪都集团是新中国“一五”期间建设的156项重点工程之一，1954年7月，试验成功新中国第一架飞机——初教5飞机。60年来，洪都集团在我国飞机、摩托车和纺织机械的研制发展史上创造了八个“第一”。经过60年的发展，现已成为中国研制教练机的重要基地，并成为集航空产品、摩托车及发动机、纺织机械等机电产品科研生产经营为一体的高科技企业集团。自1989年以来，洪都集团连续多年被列为中国500家最大工业企业。1996年被国家列为重点扶持的512家大型企业之一。
二、实施背景
洪都集团作为以先进技术为支撑的航空企业，对高素质的航空专业人才需求愈来愈迫切，现有的管理方式、手段己无法满足企业快速发展对人才的需要。从目前企业人力资源培训的实践来看，很多培训针对性差，影响了人力资源的开发和利用，甚至影响到洪都集团的健康发展。伴随着国内军工企业的快速变革，必须通过建立完善企业的人力资源培训体系，实现企业的可持续发展。
由于受企业短期行为、政策不到位、培训主管部门职责不清、培训经费不到位、以及在使用上存在的一些问题等原因，企业长期以来存在着一种“为培训而培训”的传统思维模式，培训工作的开展与科技经济发展对人才培训的要求还有很大差距，在员工培训管理中还存在着不少问题，主要表现在以下几个方面:
(一)追求培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。
(二)培训方法单一，培训内容专业性、针对性不强。
(三)缺乏整体性、前瞻性，没有完善的培训管理体系。
洪都集团通过对管理的改革实践和人力资源管理理念的引入，在人力资源管理、开发观念以及具体管理技术方法诸方面均取得了一定成绩。但由于历史、文化、经济、尤其是体制因素的影响，现行的培训管理模式是计划经济条件下的产物，它具有很强的计划性，但是缺乏自主培训和灵活应变的能力。具体表现为:“以人为本”的理念还只是一种口号;人力资源培训和开发投入少，且目的性差；缺乏完善、科学规范的人力资源培训管理体系，人力资源培训管理水平不高、管理理念落后、管理职能分散等。
三、主要目标
从行业发展、区域形域、技术发展等多个角度出发，逐步明确公司对各类人才发展需求，并据此为培训内容提供方向。就培训本身来看，公司从企业所处的发展阶段和培训管理工作的需要，明确打造培训管理体系，充实培训资源，进行规范化、流程化、标准化的培训管理运作这一方针，从规划、运营、资源、制度等多个维度来对培训管理体系进行全方位的“升级”，使之能支撑当前公司发展的需要，并能在未来较长一段时间内满足企业发展需要。
四、具体做法
洪都集团公司逐渐将培训工作从局限于传统的培训管理类型，过渡到严格遵照“PDCA”培训循环管理模式，即:策划、实施、检查、改进四环节来进行。IS010015培训质量管理标准是建立在IS09000质量体系的基础上的(IS010000系列是IS09000的一个组成部分)，强调了人力资源管理的重要性及合理培训的必要性，同时可以为帮助进行分析培训需求、设计培训、提供培训、得出评估培训结果以及监控和改进培训过程提供指导，从而实现其目的的一个国际培训管理标准。
1、建立并细化岗位说明书
集团公司以往每年的培训需求摸底只是将培训调查问卷下发给各单位，由各单位填写完后再收上来进行意见汇总，然后再走访部分单位。其实这种方法不科学，尤其没有针对性，造成培训经费花了不少，培训效果却不尽人意。为了使培训项目针对性强，开展了集团公司的岗位测评，对各个岗位进行调查测评后形成岗位说明书，在岗位说明书中确定各岗位所需学历、知识、技能的要求，由员工对照自己的岗位说明书找出个人的问题和差距，提出岗位培训需求，根据员工提出的培训需求再由培训实施部门设计出培训课程，确定学习内容，这样就可使培训的针对性更强。
2、使培训规范化、合理化，节约成本
洪都集团每年的培训经费主要用于计划内一级培训和二级培训、外出培训、取证培训、学历教育、引智培训等几方面。据了解由培训基地组织实施的一级培训班中的学员，有相当一部分是在单位平时工作不太忙的人，同时外出培训有部分学员单位年初没有计划，随意的报名参加各类外出培训。为了使培训有效性、针对性、合理化，实行对没有价值的人员不培训，对没有价值的培训项目不做。建立教育培训知识模块体系和员工培训档案数据库体系。
3、加强对培训后的检查评估，做到各环节紧密相扣
以往在培训基地实施
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