推进企业成人培训流程的科学化——基于某公司的培训案例研究

方法。在这个层面，评估人员应设法取得参加人员的客观公正配合，以掌握真实情况。还应鼓励大家针对培训提出意见建议。

2.学习层面，主要是评估学员在知识、技能等方面的学习情况。可以采用考试、演讲、讨论、角色扮演等多种方式对此次培训做全方位的评估。如对基础知识(包括技能)的评估可以采用考试，也可以采用演讲、讨论等方式。

3.行为层面，主要是考查学员的思想、行为方式的改变，也就是学员理论联系实际的情况。可以通过观察，也可以通过主管、客户和同事的评价来了解学员的变化。了解这种变化是否符合预定的要求。这一层面可直接反映课程效果和学员的自我修养能力。为使评估与事实相符合，既要取得学员主管的配合，又要注意问题的设计，注意保护学员的权益。

4.结果层面，主要是用已有量度指标与此次结果进行对比，来考评诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润等方面的变化，看是否达到期望目标。这一层面的评估，可以设置一个参照组(其它条件相同，只是对比参加培训的课程)作对比，结果将会比较理想。通过翔实、令人信服的评估数据，不但可以坚定高层管理者对此项投资的信心，得到其具体指导，而且可以为以后的培训提供高层支持基础和可资借鉴的经验。

结合以上对培训流程的介绍，下面将结合一个公司的培训案例深入分析。该培训项目发生在上海的一家咨询顾问跨国公司。公司主要为客户提供管理咨询服务。在中国的服务定位于两方面：一方面，国内企业的管理实务咨询、管理技能提升培训和海外业务拓展咨询；另一方面，跨国企业中国投资业务的管理咨询服务。而本文中将要呈现的这个培训案例是该公司为本企业内部的中层管理者开展的一个培训项目，通过这个项目的培训流程介绍，我们能看到该公司是如何一步一步建立一个科学的培训项目。

“培训关键点之一，是需求调查。需求摸不准，整个培训就会偏离方向”这是在采访的过程中，该公司的人力资源总监说的第一句话。可见该公司对于培训项目的需求评估是相当重视的。

同时，人力资源总监还讲述了一个相关案例。该公司曾有一个技术服务部门的工程师，被客户反映服务质量不佳。起初，准备安排这个工程师接受沟通和客服技巧方面的培训。但在进一步沟通后，培训部门了解到其实并不是技巧问题，而是观念问题。这个工程师认为自己既不是销售也不是客服，只要负责解决好技术问题就行了，用不着讨好顾客。“弄清楚真正的问题所在，才能找到正确的培训方向。我们坚持不使培训需求调查成为表面文章。”

对于该公司来说，需求来自三个方面:一是企业战略；二是出于战略发展目标对员工的技巧能力需求；三是员工自身职业规划产生的需求。只有当这公司的需求和成人自身的需求相契合，才会出现双赢的培训。双赢是企业培训大势所趋。企业培训首先是成人培训，而成人学习的特点，就是有兴趣才会学习，若仅仅是企业需要、业务的需要，则很难激发学员的参与感和学习热情。“身在曹营心在汉”的学习，对企业而言，就是资源的浪费。另外要防止的偏差是过多考虑员工的需要，而忽略公司立场。培训管理应该以企业战略发展为中心，对企业发展没有帮助的工作，自然很难开展。构建双赢的培训体系，就是要发挥培训的战略地位，将企业战略意图进行最好的宣贯，成为企业变革的助推器、员工经验交流和知识分享的大舞台。

在确定了成人的需求以及公司的战略之后，一系列问题又摆在了该公司培训部门的面前。培训重点应该放在哪里？应该给予哪些员工？提供什么样的培训？如何去实施？……为了得到答案，培训部门从三个层面进行了分析：首先，根据公司的战略目标，确定哪些职位、层级的人员最需要提升。最后的分析结果是中层管理人员。中层管理人员是企业经营决策层与一线员工之间的中枢纽带，是企业管理和文化建设的最重要因素，要“追求高效的组织运行”，自然成为重中之重。该公司创建时间较短，中层管理人员大部分为外聘或刚刚晋升，管理技能差别较大，并且外聘的人才每个人都有不同的管理风格，要让他们都具有统一的公司风格，必须进行针对性的重点培训。

确定了重点培训群体后，需要培训什么的问题接踵而来。从经营决策人员到中层管理人员到销售人员，培训部门多方考察沟通，了解公司、直线经理和员工到底需要什么，最终决定培训内容。真正的需求都是在交流中沟通出来的。

最后是设计课程。针对中层管理人员，设计实施了四门课程，包括绩效管理培训、管理技能基础培训、活力团队建设培训、创新