移动互联与大数据时代下的商业银行培训体系设计改进——运用六西格玛方法完善培训流程管理

本、增加获利为最终目标。这些目标的达成要基于持续性的改进，要团队甚至整个企业始终处在一种积极的变革状态中，以达到或持续接近六西格玛的质量标准。

(1)应用基础:六西格玛管理的基本原则是经济性原则，即最大限度降低企业成本、减少资源浪费并满足客户(员工)需求。该原则具体表现在对质量成本与风险的控制以及对客户满意度的分析和关注上［2］，这便赋予了这种管理方法在培训管理领域可以应用的基础。

图2六西格玛管理团队的组织结构

(2)六西格玛管理的特点:六西格玛作为质量管理的新发展，具有与其他质量管理方法显著不同的特点。一是强调自上而下的管理模式:为六西格玛项目的开展提供必要的组织保障;二是强调团队成员的专业性:团队构成如图2所示，六西格玛管理团队肩负着项目实施的管理和执行工作，每个层次的管理人员都必须经过严格的培训和资格认证;三是强调无边界的团队合作:团队内部合理分工和协调运作;部门间能相互配合，打破不同岗位间、不同部门间的壁垒和隔阂，减少内耗，提高流程的速度和效率;团队与客户之间合作融洽;四是强调激发所有员工的客户意识:六西格玛项目的选择及开展都要以客户需求为中心，要求所有员工都参与到为顾客服务的过程中，做到真正关注顾客;五是强调依靠数据和事实:尊重事实，以数据收集和分析为手段，利用各种统计工具制定决策和进行控制;六是强调流程的突破性改进:主张把流程改进作为突破点，注重流程上各个环节的全面改进，而不是把关注点放在流程的个别环节上;七是强调预防性的管理:注重过程的把控，追求“第一次就把事情做好”，尽量把缺陷消灭在萌芽状态［3］;八是强调工作期限:每个项目完成的时间要求在6个月以内;九是强调对企业文化的变革:从一个或一系列项目入手，逐渐改善企业文化中的劣势部分。

(3)相关配套制度的完善:制定项目运作管理、人员管理等制度，制定参与相关方绩效考核、职位晋升等约束激励机制，为项目启动及运行提供制度保障。

(4)应用软件的选择:六西格玛管理中针对培训问题进行统计分析最常用的软件是Minitab，它是全球公认的六西格玛管理应用的主要统计软件，其便捷性和可靠性已被商业界和学术界广泛验证。Minitab作为全方位的统计工具，包括如测量系统分析、统计过程控制等大量质量分析工具;能够绘制20多类统计图形，如箱线图、直方图等;能够提供统计学的所有功能，如描述性统计分析、回归分析、方差分析等。

第一步:项目的确定。将采用了新技术的培训流程改进确定为一个具体项目，或将现有水平的培训流程改进设为一个六西格玛项目。不论最终选择哪个作为项目，最根本的出发点在于优先权的确定，即找到并评价一系列潜在的六西格玛项目，并挑选出当前最适合团队解决的一个。同时还要基于两个原则，即项目是有意义的，且是可控可管理的。

第二步:呈现项目的业务必要性。一个项目的投入与产出能否得到最大限度的满足需要得到企业资源利用效率的支持，以帮助企业能够真正地从中获利。

第三步:组建六西格玛培训管理项目团队。如前所述，移动互联和大数据时代下商业银行的业务发展亟须相关方面的专业人才，培训部门同样需要这套发展理念和管理方法推动银行的人才培养与输出。团队成员的来源包括新人才引进和现有人员抽调(培训管理部门、相关条线岗位、各级内训师选拔等)，部分来自基层的成员对于当前工作流程及内容最具发言权。当然团队形式的完成不代表思想共识的达成，聚焦团队的注意力、启发带动方向一致的任务目标并形成良好的团队氛围是团队存在和工作开展的基础。

第四步:确定书面指南。相当于项目方案加作业指导书，主要内容包括项目理由、目标、计划、涉及范围与综合考虑，以及相关角色的职责评价等，对团队共识和团队发展与问题解决具有约束性。该指南的部分内容需由团队领导者综合团队意见进行精细设计，并随项目的进展情况适当做出调整。

第五步:组织项目团队系列培训。聘请“外脑”(6σ黑带大师和相关课程培训师)进行专业培训及咨询，内容涵盖移动互联思维和技术、大数据分析和数据挖掘、培训管理、课程推广、六西格玛管理(主要针对DMAIC的过程与工具进行学习与运用，采用理论学习与实践体会并行的模式，在边学边练中逐渐加强对六西格玛流程改进的理解和运用能力)等方面。

第六步:项目的执行。项目的执行经历计划、试行、测量和监控的过程，要综合把控整体方案的运行。结合各行情况挑选一定数量的网点作为试点，针对现有培训流程体系进行改良(执行DMAIC流程)。在执行过程中需要注意，一是要合理配置适合方案执行的位置，从基础层面保障方案运行的效率，二是要对财务及效率采取必要的测量与监控，对改进内容进行重点观测，为进一步改进提供数据基础。

第七步:方案的交接和DMAIC过程的持续应用。该项目执行结束后，项目团队有可能作出换人调整或职责变动，以适应新的六西格玛培训管理项目。核心成员在经验的累积和改进措施的维护下对六西格玛的了解和运用有了更真切的理解，会形成一整套有效的改进模式，并参与到下一个项目中去。被调动或返回原岗位并不意味着打回原形，DMAIC过程中的改进模式以及借鉴经验都可在工作中得到持续的应用，这种积极的辐射效应为DMAIC在行内的普及创造了一定基础。

(1)界定(Define):如何客观地定义问题，首先要发现一个病态的流程，最直观的表现是员工的需求没有得到充分满足，并定义这个病态中能够产生影响的因素。因此该阶段的主要任务是:一是针对一个明确的改进机会，即以根据银行的总体战略发展目标改进当前培训体系作为六西格玛项目;二是明确一个具体的改进结果，即把改善培训效果、改进培训流程体系确定为六西格玛项目的目标;三是明确主要的客户、服务以及目标状态，即确定关键客户(基层行员)、当前问题(客户需求与现实差距，就引发原因提供数据以佐