摘要:在激烈的市场竞争环境下,培训作为增加人力资本的重要手段,越发受到企业的重视。然而大多数的培训工作没有取到预期的效果,很大的原因在于培训流程的模糊与不规范。因此,设计一个完善的培训流程,重视培训工作的各个环节,是提高培训效果的重要前提。本文就培训流程各阶段的工作进行初步的探讨。
关键词:企业培训 流程 效果
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,人才市场渐趋全球化,在此背景下,我国企业原有的廉价劳动力优势开始逐渐丧失。从而,凭借廉价的人力资源来获取利润的机会也将消失,于是企业对人员培训的投入不断增加。当前,在企业内外,随处可见“培训”的踪影,“培训”已从一个普通的词汇变为时尚的代名词。对于员工而言,培训意味着学习,意味着个人人力资本的增值,而培训带来的直接或间接的结果往往是组织给予的晋升或加薪等奖励;而对于企业来说,培训既意味着投资,也预示着回报。近年来,越来越多的企业将培训作为提高员工综合素质、增强企业人才竞争优势的有效手段。同时,信息通讯技术的通达以及各种新的培训方式、培训内容的开发,也进一步促进了企业培训的发展。
然而,企业在关注员工培训的同时,却很少在意培训效果如何,很大程度上,员工培训仅仅成为企业“治疗”内部“疾病”的一颗“药丸”或是其获得心理慰藉的一种管理措施,培训的实际价值却流于形式,结果不仅没为企业带来收益,反倒增加了管理成本。为提高企业培训的有效性,需要从培训的整个流程出发,包括培训前的需求调查、培训计划的制定;培训实施中的跟踪与反馈以及培训后的评估与总结等等各环节(如图1所示),抓住每个环节的关键点,使培训过程的各项工作实现“对症下药”。下面,我们就从培训流程各环节的关键点入手,去谈谈如何才能更加有效地实施企业培训。
图1员工培训体系流程
一、培训前的准备事项
1、分析培训需求
在培训之前,对于员工的培训需求进行分析非常必要。培训需求分析是指在培训活动前,由培训部门、主管人员等采取各种方法和技术,对组织及其成员的绩效、能力及职业发展愿望等方面进行系统的分析,以确定培训需要及培训内容的过程。为了对员工的培训需求作出更为科学的分析,我们可以引入基于胜任力的培训需求分析模型,通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求。通过这种方法,培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求,另一方面适应组织发展的需要(如图2所示)。
图2培训需求分析模型
此模型中包含了横向和纵向的逻辑关系,横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距,在这个比较过程中,以胜任力模型(若企业未建立此模型,也可参照岗位说明书中的岗位能力要求)作为参照标准,通过比较员工当前状况和理想状况,能够较准确并有针对性的提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。胜任力往往通过一定的行为方式表现出来,一定的行为导致相对应绩效的绩效水平。培训需求的确定不仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距,也要充分考虑组织的内外环境,比如组织结构、成本预算等。只有这样,培训需求才能真正符合组织和个人要求,并能够有实施的基础。
2、制定培训计划
在明确实际的培训需求之后,企业应制定出相应的培训计划及实施方案。不同的培训内容,培训计划也不相同。但培训计划至少应包括企业培训意义、培训任务和目的、培训内容和方式、培训时间和步骤、培训的考核及其要求等内容。培训计划应根据实际情况提出若干可供选择的方案,以便高层做决策。
企业根据自身不同的组织结构可以分不同的层次制定培训计划。如总部各职能部门拟制与其业务相关的部门级培训计划,而培训管理部门汇总来自各事业部门的培训需求进行总部级别培训计划的制定。
3、激发培训动机
人的思维、行为具有惰性和惯性,学习往往也就不会自动发生,这就要求企业精心营造激发学习的环境,构建相应的机制对员工产生持续的驱动力,实现员工从被动地“教”到主动地“学”。这是培训计划拟定之后企业需要做的一项重要工作,以此战胜人的惰性,激发其学习的热情。
谈到激发人的积极性,我们很容易想到激励,因此,企业可以通过建立培训激励制度来调动受训者的积极性。一方面,将培训本身作为企业激励员工的一种手段。给员工“充电”的机会,会使他们感觉到企业对自己的重视;另一方面,在培训过程实施目标激励,即向员工描述培训完成后的奖励“蓝图”,把培训结果与奖惩挂钩,作为升职、提薪的重要依据,变其“要我学”为“我要学”。
二、培训实施中的注意要点
1、培训模式、方法的选择运用
当前企业在实施培训过程中所运用的方法和手段不断推陈出新,一种好的方法能够使培训更加有效。这里我们引入一种以鼓励员工自主学习的培训模式———学分制培训模式。
学分制源于高校,它是指以选课制为前提,以学分作为计算学生学习分量中位的一种教学管理制度。授课教师的自选性、学习时限的灵活性、学习内容的选择性、培养过程的指导性是学分制的基本特征。将学分制引到培训中来,主要出于几点考虑:一是学员可以自由选择培训讲师,促使讲师提高自身的责任感,注重知识的更新;二是学员按照自己的兴趣和需要选择培训课程,提高了学习积极性。
要成功地开展学分制培训,除了做好一般培训所要求的工作外,关键要做好以下两方面的工作:
(1)与高校和咨询机构合作
由于种种原因,企业自身不可能拥有很多培训讲师。而高校和管理咨询公司的讲师资源比较丰富,企业可考虑与他们合作,共同进行学分制培训。
(2)进行学分卡管理
为更好地实行学分制培训,可为每位学员制作一张学分卡,学员课程通过后,就在卡上记录此课程的相关信息。企业可制定学分段和相应的级别,当学员的学分积累到相应分段后,就可以晋升到相应级别,并与相应的奖励和工资挂钩。
在培训中,企业应引导员工积极参与教学,根据不同员工培训的特点,借助于研讨班、角色扮演、情景模拟、现场观摩等多样化的方法,调动员工学习的积极性与主动性。同时,通过对实际工作中所遇到的现实性案例分析,提高受训员工分析问题解决问题的能力。
2、培训实施的跟踪与反馈
即使培训工作的前期准备已经做足,但要保证培训的效果,还必须在实施过程中加以组织和管理,适时跟踪和反馈培训效果,以促进受训人员保持学习的积极性并为其指明学习的方向和重点。首先,保持一个良好的培训环境。如教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、茶点供应等,以确保培训环境舒适;其次,在培训当中,应实时了解、考核受训人员的到位情况、课程的进度,并且收集学员的意见和建议,对培训作出相应调整。再次,阶段性地对培训效果进行检查,以检验培训的有效性,并将结果反馈给学员,提出改进的方向。
三、培训后的效果评估与反馈
培训之后的评估是很多企业在培训时容易忽视的一项重要工作。只有对培训的效果进行评估,才能掌握受训者知识、技能的掌握程度,有助于发现培训当中存在的问题,为下一次的培训提供参考。美国学者柯克帕特里克提出了培训效果的四级评估,分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。
1、反应层面,主要是了解员工对培训活动的主观感受。可以通过问卷、座谈等形式,来收集受训者对培训内容、培训师等的直接感受。
2、学习层面,主要是评估学员在知识、技能等方面的掌握情况。可以采用考试、测试等多种方式评估培训效果。
3、行为层面,主要是考查受训者在培训之后的思想、行为方式的改变程度,即受训者行为实践的变化情况。可以通过观察,也可以通过主管、客户和同事的评价来了解学员的变化。
4、结果层面,主要是利用一些量化指标与培训结果进行对比,来考评受训者的工作绩效是否达到期望目标。常用的指标诸如产品质量、数量、销售额、成本、利润等。这也是评估一项培训活动是否有效的最重要的一个层面。
现实中,大多数企业只做到学习评估这一层级。企业实施培训,就是希望受训员工能将所学运用到工作中去。然而研究表明企业培训中通常只有10%的所学被转移到工作中。“知”和“行”是两回事,只有真正的应用才是“行”,才能最终有利于工作效率和效果的提高。企业培训要实现有效性,一方面应发挥直接主管的作用,使其为受训者提供支持,即了解受训者所学到的知识和技能,鼓励他们在实际工作中加以应用,对应用过程中的一些错误加以反馈、纠正和指导。另一方面,需要对一些工作内容进行重新设计,营造培训成果转化的氛围,给他们创造实践的机会,最终提高企业的绩效。
四、结束语
可以说,企业培训是连接企业利益和员工利益的一种纽带,如何更好的维系这一纽带,真正实现企业和员工的双赢,就需要考虑培训的效果问题,关注企业培训流程中的各项工作,抓住并解决核心问题,使培训既满足员工发展的需求,又能够最终促进企业目标的实现。(本文2009年发表于《福建建筑》)
参考文献
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