中层管理人员培训设计的思考
2021-03-08
来源：《现代商贸工业》
采取小组讨论形式，让学员培训具有主动性。
第二阶段的拓展培训，成本花费较高，租赁拓展场地、外聘讲师、租赁服装道具之类的，都是需要花费相当一部分资金的。如何节省该阶段的费用问题，应当是培训人员所需要考虑的首要任务。比如，安排培训学员去对应的机构参加专业的拓展培训，以集团公司的名义与相应的拓展机构签订长期协议，因为作为集团公司，每年给中层管理人员的拓展次数都是不计其数的，从长远角度来看的话，签订长期协议是有利而无害的。
而每年一次对中层管理人员举办的ＰＫ活动，真正要求参与进来的中层管理人员并不多，更多的ＰＫ人员都充当“啦啦队”的作用，仅仅需要ＰＰＴ的设计以及发言人员。这就给部分中层管理人员选择逃避的借口，不能使得所有中层管理人员真正参与进来，为了解决这种弊端，要想提高每一位中层管理人员素质，就应当打乱每年参与的ＰＫ人员。尽量使每一位中层管理人员都成为主角，使每一位都有发言和组织活动的机会。
当然，这仅仅是因为我所在公司是一家大型集团公司，也是比较重视培训的公司，具有自己的培训基地、培训学院；但也同样存在着一些在培训设计上的弊端。
企业是在不断发展，公司就必须与时俱进。为了更好地适应市场的跳动，自然要加强人才的提炼。而在人才提炼的环节，培训自然是不可或缺的。但影响中层管理人员培训设计的，不仅仅是中层管理人员本身，而恰恰是负责培训项目的管控者们。培训人员的素质是关乎整个培训过程的，而培训人员对中层管理人员的培训内容、培训设计、培训时间、培训效果评估等环节，均需要把好关。
培训人员的素质影响着整个培训过程，如果请一位不懂汽车基础知识的培训人员来讲汽车知识，即使ＰＰＴ做得再完美，也无法让培训课程生动起来。这就决定选择培训人员上，需要更加专业的人才。我们可以去相关部门去挑选最优秀的且对汽车基础知识懂的专业人士来担当此类课程的授课老师。
优质的培训计划应该以企业战略为导向的，且事先需要对参训中层管理人员的需求调研，并需要得到参加培训的中层管理人员的认可。具体来说应包括以下要点：
（１）需基于企业经营战略、人力资源战略和雇佣政策，培训计划与培训活动要与人力资源管理的其他实践活动有效对接；
（２）让中层管理人员了解并认同企业的战略和目标以争取中层管理人员对培训活动的支持和积极参与；
（３）明确培训目的、培训责任以及培训工具手段；
（４）明确在特定组织中做一位有效中层管理人员应具有的特质；
（５）明辨有助于正确执行企业战略的中层管理人员胜任能力；
（６）明确企业文化对中层管理人员行为态度的要求是什么；
（７）充分考虑中层管理人员个人的愿望与要求，制定弹性的培训方案，将中层管理人员个人的发展需要与组织的发展需要相结合。
俗话说，磨刀不废砍柴工。培训工作就像农夫“磨刀”。刀子磨得越锋利，出击的会越快越准；对于一家企业来讲，人才的引进固然重要。但是，比人才引进更重要的是培养出符合企业自己的人才，也就是说，企业要学会磨出自己的“刀”，这样的“刀”才能使自己用得顺手，才能“刀口向外”，才能保持良好的战斗力，企业培训的重要性也源于此。
康师傅集团的总裁室幕僚长柯元达对培训的重要性有这样的解释：“不惜长时间去培养康宝宝，就是为了效仿种子，能扎扎实实地成长，并且会对种子的存活负责，不是种下就行了，要一直呵护，并且要教导和要求。比如我们种下种子，你知道它长成苹果树后会结多少个苹果么？人才也一样，一旦成长，你很难估算他会对企业有多大贡献，康师傅的人才模式就是这样，你说我们会有多少颗苹果树？”
很多中小企业老板之所以不愿意在培训中层管理人员上投资时间和金钱成本，是因为都有一个共同的顾虑：我辛苦培训起来的员工，如果跳槽了，这不是为他人作嫁衣裳吗？其实，中层管理人员在整个企业发展过程担当着上承领导、下达员工的双重岗位。任何一名员工，能感受到跟企业共同经历风雨，共同成长，相信，一名有责任感的中层管理人员是不会选择离开的？但如果你连培训都没有，而其他公司都有。在员工看来，不关心员工成长和发展，不对员工进
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