本期人物
姚波
苏州紫翔电子科技有限公司
管理部部长
姚波先生是苏州紫翔电子科技有限公司的管理部 部长，负责苏州紫翔管理部的人力资源、厂务、总务等工作事项。姚波先生是业务部门出生的HRD，于2002年进入紫翔电子，前10年一直从事现场管理工作，位至制造部长，2013年起开始负责公司管理部工作。
编者语
拉姆查兰(Ram Charan) 非常推崇业务出生的HR，他认为人力资源管理的一切实践都要指向业务。HR呦呵的平台上有一位非常资深的业务出生的HRD，其务实的风格、谦逊的姿态给小编留下深刻的印象。不懂业务的HR不是好BP，业务出生的HR会给我们带来哪些惊喜？HR呦呵培训导师团走进紫翔开始挖宝之旅。
凭借十年制造现场管理的丰富经验，姚波先生在担任制造部长期间，根据部门的实际情况与需求搭建了制造部的培训体系。2013年从制造现场管理转型综合管理，打造了紫翔非常接地气、实践性强的企业文化并切实推广落地。交流时，姚部长一直很谦逊的强调自己是非HR专业出身，但他却用最生动有力的实践向我们展现证明：管理源于实践，专业源于实践。比起“专业”，“用心”的力量更加可怕！
现场实录
2016年4月30日
园区紫翔电子
项目背景
小编：一直听说紫翔生产部的培训体系建设做的非常棒，完全以业务为导向设计，搭建制造部的培训体系时，您还在制造部门担任制造部长，当时是基于什么样的背景需要做这个项目的？
姚部长：制造部培训体系的建设，就像我的小孩一样，从出生看着它慢慢长大，这个里面有蛮多故事，它的建立完全是基于当时生产的现场需求。2009年，全球经济下滑，一线工人招聘特别难，好不容易招到人，报到后直接丢到现场，赶快投入生产完成订单。但是问题也随之而来，员工不熟练，也没有完善的培训体系，导致产品品质低下；另外员工到了一个陌生的环境，没有人教没有人协助，心理是不完整的，这种内心挫折感和无助感导致员工离职率很高。渐渐形成一个恶性循环，招人更难，离职率更高。
小编：您们当时的解决方案是什么呢？
姚部长：如何让新入职的员工快速熟悉环境、业务上手、降低流失率、提高品质？解决这些问题，我认为必须要从技术和心理两个层面考虑，既能让员工技术合格并能快速胜任岗位，又能让员工有一个健全的心理快速适应环境，对环境有认同感和归宿感。所以我希望能够针对现场问题，建立一个培训体系，能够让员工学习以后，技能是合格的、心理是健全的。就像一台机器，原材料进去，出来的就是成品。我们的培训体系就要像这台机器，新员工进去，出来的都是合格的员工。
小编：遇到这些问题，通常部门的做法一定是第一时间向HR求助，您们却是自己内部解决问题。
姚部长：当时我还在负责生产，需求是我的，没有人比我更清楚我到底想要什么，因为当时管理部人手也有限，所以就由我们生产部自主发起这样的行为。我常把它比喻成我在HR工作中的第一个孩子，2009年培训体系孕育出生，2011年体系差不多已经成熟，就归还到管理部手中。因为从公司整体考虑，希望这套体系能够覆盖到更多的群体，帮到全公司，这样它才对公司更有价值。缘分是个很奇妙的东西，2013年我转型接管管理部，时隔2年培训体系这个小孩又重新回到我的手里，所以现在我也在思考怎么让它成长的更好。
项目实践
小编：请您详细介绍一下整个培训体系建设的情况。
姚部长：我们的目标是让新入职员工快速熟悉环境、业务上手、改善离职率、提升品质。围绕目标我们进行了全方位的改善。
首先，创造良好的硬件条件。新员工入职，要让他们一进来就感受到良好、舒服的硬件环境。我们盘查了新员工入职后最先接触和经常出现的场所后，对餐厅、培训教室、休息区、花园等区域进行改善，为他们打造了一个舒适、温馨、干净的环境。比如我们的培训教室，一层楼9个培训教室，创造一个很好的、能够安心学习的环境，让新员工一进来就可以感受到像学校一样的氛围。
其次，打造人文软环境。我们还要为新人打造一个充满人文关怀的软环境，于是我们就在全公司开展了“say hello 问好”活动。刚开始是部门内员工彼此问好，新人会感受到来自其他同事的善意和友好。同时我们也希望新员工能够参与进来，所以我们挑选了一些有热情的、优秀的新人，请他们每天早上上班时间在公司大门口向大家问好。不仅让新人们增加荣誉感，更加了解我们的企业文化，同时也让老员工可以感受到新人们的热情，彼此互相影响互相促进，形成良性循环。在企业文化里推动一些这样的活动，新人可以感受到大家的友好态度，每天就会带着很好的心情来上班。我们通过很多方式让新人感受到公司良好的氛围，解决心理层面的问题。我一直觉得教育不仅是教一些技能方面的东西。
接下来，是以业务为主导的动态课程设计模式。我们会邀请产线上优秀的职长亲自为新人设计培训课程，他们对一线工作非常懂，技术能力很强，我们的课程设计完全是以现场实际需求为导向，邀请专业的技术管理人员进行设计。为了检验课程是否能有效培训新人，我们的老师在设计课程的时候就让现场的员工进行参与，以现场认可的教学为准。因为我们的产品在不断变化，所以现场人员一定要参加，现场实际教学、实际做的时候发现问题及时反馈，立即修正课程，是个动态的课程设计模式，而不是一个课件设计完了用好几年，慢慢就与实际脱节了。课程设计与现场的衔接非常重要，因为现场是我们的客户，我们培训出来的新人最终要在现场服务，所以要保证讲师与现场多多沟通，讲师一定是熟悉业务，高度配合业务部门的。
最后，我们把新人培训搬到现场。如何在最短的时间教会他们最正确的工作，一直是制造业的难点，很多公司的培训慢慢就做成了流程。我们认为在教作业员的时候一定要让他看到实物，所以我们就在现场设置了教育线，把培训搬到现场，直指要点，最好的教育还是在现场。比如我们最有特点的课程——显微镜检查，因为其培训难度大、教育周期长、要求比较高，一直是新人训练的难点。现在我们在现场设置教育线，可以做到一个工序一周的教学，直接让员工拿着实物进行学习，培训的内容完全是实际工作中可能遇到的各种问题。
截止到目前，依据这样的理念，整个制造部的培训体系已经搭建完整，我们还希望将这套体系逐渐覆盖到其他部门。
小编：完全以客户为核心，非常棒的以业务为导向的培训设计！在培训体系搭建的过程中，您遇到的难点是什么？当时你们是如何应对的？
姚部长：最困难的是“师资”。讲师不是单纯的用智力、体力，最重要的是有能力且愿意“用心”去分享交流。当时我们没有现成的讲师，但是制造现场有非常优秀的职长，一线实操强，技术能力强，我们从中选出13位有意愿分享且有良好沟通表达能力的职长，组建了最初的全职讲师团队。
“讲师”是个非常值得尊重的职业，尊重不是挂在嘴上，而是要落实在行动上。
1、我们挑选讲师的标准是：业务要好，技术过硬，有分享的热情，沟通表达能力强。真正的讲师很享受站在讲台的感觉，我们搭建这样的舞台，吸引这样的人群加入。
2、身份感：我们会给这些讲师在公司明确的角色定位，并匹配公司的薪酬福利和晋升通道。哪怕兼职讲师，只要上过课，都要给予奖励，让他们感受到公司把他们作为人才重视和发展。他们感受到自己岗位的重要性，就更愿意去主动思考怎么去把讲师做的更好，怎么把课程内容设计的更好。一个好“讲师”要比一个好“职长”更难培养。
3、创造好的硬件环境：建立专用培训教室，给讲师和新员工提供一个良好的、专注的学习环境。新人在这么舒适的环境中也会感受到公司对新人培训的投入和重视，从而更加重视和投入培训，也会更尊重讲台上的老师。
4、在讲师的激励上，我们还设定了讲师津贴，也设计了相应的晋升通道。讲师可以发挥自己的创造力开发设计课程，可以外出交流参加培训课程，工作内容也更加广泛，发展前景还是不错的。
小编：可以感受到你们的用心和投入！一般公司的培训都会尽量不占用工作时间，你们的员工参加培训，是占用工作时间？还是安排在工作之余？用人部门会买单吗？
姚部长：我们的新员工会脱产培训一星期。平常的培训我们也通常安排在工作时间。只要员工报名培训，我们就会与他们的部门长联系，说明该员工报名参加学习，请他们把该员工的工作职代安排好。若员工报名培训后不来参与课程，累计3次之后就不能再报名了。另外，我们的培训把教室搬到现场，完全贴合实际工作进行课程设计，把培训作为工作的一部分，从人才培养的前瞻性考虑，用人部门还是愿意投入一些资源、舍弃一部分目前的工作收益的。人才培养也需要一个开放的心态，可能当下会损失一些利益，一两年之后产生的收益是不可同日而语的。
小编：到目前为止，项目运行的进度、效果如何？
姚部长：我们的一线员工离职率，从2009年的10%下降到现在的1%，培训体系在其中起到重要的作业。目前公司的品质、良率都非常稳定，保持在99.5%以上。由此，整个公司的生产效率得到提升，公司的运营情况业绩很好，对员工的奖励也很充分，去年年终晚会，公司拿出150部iPhone手机作为奖品奖励大家。
小编：以业务为导向的培训体系建设，也正是一般HR比较难做到的，您可以再多分享一些吗？
姚部长：制造业有一个很大的难点——就是在一线生产线很容易产生拉帮结派、老乡带老乡的现象。这样非常容易产生内耗，产生内部不公平，也极易掩盖员工的真实能力。为了消除内部不公平，2010年我们推出了“学分制度“，来推翻拉帮结派，打破这种关系。
部门定期开设课程，员工可以自己选择所学课程，修完一定的学分就可以优先晋级，所有的晋级都必须得到教育课长的签字，这个游戏规则是硬规定，谁也动不了。如果3次都不能通过考试，一年都不可再参加考核。每次晋升都需要一定的学分，所有的课程都是我们自己设置的。
学分制相信很多公司都在做，但大多没有我们公司做的这么坚决。通过学分制的实施，虽然不能100%消除老乡帮派现象，但是能够80%解决问题，能够建立合规体系，让一些有能力的人有晋升通道。
小编：由业务转战HR，您觉得您与专业出生的HR最大的不同是什么？
姚部长：对我而言，我就是HRBP，我清楚的知道他们现场需要什么。当然也有“江湖地位”的问题，因为之前一线都是我在管理，目前制造部门的负责人都是我的下属，在推动企业文化或HR政策、活动时都会成为助力，这也是业务出生HR得天独厚的优势。(本文于2016年发布)
