一、民营企业培训的现状及存在问题
1、经营者对培训理解的偏差。民营企业经营者从个人喜好安排员工培训，或是看到企业运营当中出现某种问题时聘请培训机构针对问题进行培训，培训针对性强，但收效不大，主要是培训内容不符合员工兴趣，不能实际解决工作中面临的问题，培训主题高大上，却不接地气，员工不知如何具体操作。这种应急式的培训，没有结合企业的长远目标，也没有考虑到员工的具体需求，虽然投入的财力、物力、精力较多，却收效甚微。
2、培训体系不健全。培训不是讲讲课，研究一下遇到的问题就了之，培训是一个系统工程，它一要结合企业的运营目标，二要进行系统化的安排，从需求了解、制定计划、实施培训、评估总结、反馈完善，需要持之以恒，是一个完整的体系。
3、讲师及课程资源缺乏。民营企业缺乏专业讲师，即使有兼职讲师，却因为工作时间、个人利益等原因无法保证按需培训，讲师不能结合企业现状将所积累的技能经验形成课程，无法将所学所懂传授给其他员工，对于企业来讲是种资源浪费。
4、培训形式单一枯燥。许多民营企业还是沿袭课堂讲授式或小组会议式的培训形式，学员只能坐在那里听，缺少互动沟通；讲授内容多半以知识和技术为主，不能结合企业文化及价值观，不能提供员工感兴趣的培训内容，也不结合员工实际需求，集中式培训比较难统一培训时间，会经常占用员工休息时间进行培训，培训效果大打折扣，也出现员工因培训太多而离职的情况。
5、培训工作被孤立。培训工作往往与人力资源的其他工作如绩效考核、人员晋升、薪资调整等相脱节，不能形成互通影响，导致“培训是培训，工作是工作”的局面，培训成果不能即时转化，培训结束，内容也随之遗忘。
二、何为有效的培训体系
1、以企业战略为导向。只有结合企业发展规划及人力资源战略规划的培训体系才是适合企业成长的高效培训体系。
2、着眼于企业核心需求。根据企业成长需求预测对人才的需求，提前做好人才储备，才是培训之根本。
3、是全方位多层次的。员工培训是成人教育，要根据成人学习的特点进行培训设计，采用多层次、立体式的培训形式才能使培训有成效。
4、充分考虑员工的自我发展需要。有效的企业培训能够使员工自觉接受教育，让员工意识到参加培训是对自我知识和技能的提升，是个人职业生涯发展必不可少的方式，员工通过企业培训平台能够实现自我价值提升。
三、如何构建民营企业有效的培训体系
1、转变观念，设计职业生涯规划
实现目标统一。需求决定行动，企业经营者应意识到对于培训工作的规划就如同对企业未来的规划一样重要，将培训与企业经营目标、发展战略相结合。
设计职业生涯规划。职涯规划是企业吸引及留住人才的重要措施，企业通过为各层次人才提供培训和发展机会，指明晋升、发展路径，使员工能够全身心投入到工作中，在保证企业工作有效运行实现企业长久发展的同时还能够使员工实现自我价值。
个人工作承诺制度。是指企业和员工双方约定在一定时期内，企业提供怎样的职业发展路径和平台给员工，员工承诺在一定时期内达到企业所要求的绩效和能力标准。个人工作承诺制度是绩效合同的有效补充，它要结合企业的岗位胜任特征模型，从建立承诺时找差距，定目标，还要在不同时间段进行阶段性总结，继续找差距，修改目标，这是一个循环进步的过程，不能像单纯的绩效合同那样，只追求业绩的实现，而忽略员工的成长。
2、打好基础，构建岗位胜任力模型
传统的培训活动关注的是员工的知识、技能的提高，培训效果往往短暂，仅仅通过知识和技能的提高并不能真正解决绩效改善的问题，员工的知识、技能是看得见的表象，而胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”，包括社会角色、自我概念、特质和动机等，能够区别绩效优异和绩效一般，企业更关心通过影响员工深层次的潜能、品质和特征等来达到员工行为的变化，从根本上持续提高组织绩效。
胜任特征是对绩效的卓越要求，是一整套个人能力指标的组合，构建胜任特征模型就是要求建立卓越绩效的衡量标准。
如果是通过培训可以改善现有员工的能力差距，完全可以根据员工的差距来为员工量身定做培训计划，有的放矢、目标明确。如果是无法通过培训改善的差距，或是培训成本较高，能力改善比较困难，那么可以考虑人员调整，或是外招或是内招替代绩效差的在岗员工。如果是企业的环境及制度限制现有岗位员工能力发挥而导致绩效差距的，那么可以从企业制度、流程、环境等方面进行相应调整。
通过岗位胜任特征模型给人才找“短板”，可以节约不必要的培训开支，并且非常具有针对性，能够提高培训的效率，进一步开发员工的潜力，从而使企业获取更多的效益。
3、搭好框架，开展多种形式的培训
（1）新员工培训
通识培训：新员工进入企业后，首先是了解和熟悉企业环境，其次是明确如何开展工作，因此，新员工培训第一步就是企业常识培训，包括企业文化、企业发展、规章制度、组织架构等。
岗位培训：根据新员工工作性质和岗位进行分类，进行岗位应知应会的培训，比如操作类型的岗位要了解操作规程、安全生产等知识，技术类型的岗位要了解企业现阶段技术要求、开发能力等内容，管理类型的岗位要掌握公司运营、企业管理等知识，销售类型岗位则要掌握沟通技巧、销售技巧等知识。
辅导人制度：给新员工指定辅导人，辅导人可以是新员工所在部门负责人，也可以是部门内的老员工，从工作上、生活上给予适当的指引，负责给新员工答疑解惑，比如工作时间、薪资发放、交通状况、就餐事宜等进行详细介绍，让新员工了解老员工的工作状态，具体如何开展工作。辅导人制度执行的要点主要有两个，一个是辅导人的人选，如果是部门负责人工作太忙，无眠顾及新员工，那么最好选择部门内其他熟悉工作流程的老员工，而且要选择认可企业文化、工作稳定的老员工；其二是要设置辅导人奖励措施，辅导期结束，对于考核合格的新员工，其对应的辅导人应获得一定程度的现金奖励或是积分奖励，这样有利于激发辅导人的辅导热情，避免出现负面情绪。
（2）云学堂
云学堂是利用员工比较零散的时间进行培训的有效手段，通过互联网，员工可以随时在线挑选自己需要培训的课程，根据课程进度记录学习时长。云学堂将岗位胜任力评估作为课程选择的重要参考依据，员工根据自身岗位特点结合胜任力评估结果选择适合自己的课程。同时作为网络平台，员工可以将培训心得在线与学员老师分享讨论，进一步促成所学知识的应用。
（3）企业内训
专业技能培训：根据各岗位技能要求，定期开展专业技能培训，如新工艺、新材料及质量管理等知识的培训，会计、经济、统计等财务人员的财税知识培训，销售、市场等岗位的营销技巧、销售推广、危机公关等方面的培训。这些培训主要由公司内部资深专业人员担任讲师，随时结合市场环境与企业状况进行课程内容的更新，比较有实用性。
胜任力培训：结合岗位胜任力模型，员工通过各种胜任能力测试，评估自身不足，结合个人职业生涯发展规划，选择适当的胜任力培训项目，包括通用胜任力培训，如自我角色认知、时间管理、有效沟通等方面能力培训和专业胜任力培训，如团队管理、冲突管理、计划与决策等能力培训。
（4）企业外训
资格认证培训：这部分培训主要指专业技术人员的认证培训，包括财务人员的会计认证、技能操作型人员的焊工证、电工证、压力容器操作等认证培训，管理服务类人员的报关证、内审员证等，这些培训由外部培训机构进行培训，主要针对岗位需要进行获证培训。
部门年度外训：主要以部门为单位，以团队建设和专业能力提升为核心内容，培训由外部机构主导进行，包括拓展训练、专业研讨、行业考察等形式。
（5）专项培训
储备干部培训：主要针对每年从校园招聘脱颖而出的大学生，同时也包括企业重点培养的储备人才，培训以封闭式培训为主，包括课堂讲授、团队竞赛、户外拓展、体能训练等多种培训形式，特别是针对80/90后新生代毕业生，形式多样的培训更能使他们摆脱束缚和压力，释放激情。培训讲师一般由企业内部高层管理人员担任，结合外聘拓展训练教练共同完成。
在职干部培训：对于已经提拔为企业管理干部的管理人员，为了加强他们的团队管理能力，每年开展在职干部培训，主要包括时间管理、压力管理、冲突管理、沟通能力、资源管理等方面的培训，重在培训在职干部的领导力。
讲师培训：从企业内部选拔兼职或专职讲师，通过统一的讲师培训，使内部讲师获得授课技巧、课程开发能力等方面的系统培训，提升企业讲师的专业能力，使他们的专业知识和技能经验能够有效传承。
内部讲堂：获得企业培训合格认证通过的讲师，每年要开发1-2门课程，包括基础课程和专业技术课程，通过组织内部讲堂，将所学专业知识和技术经验传授给学员，做到企业文化、专业技术的传承，保持企业活力。
（6）校企合作
考证培训：企业与各类大中专院校合作，对企业内部有进修需要的员工搭建桥梁，使员工接受继续教育，获取更高的学历，为员工顺利完成职业生涯规划打通学历通道。包括中专班、大专班、本科班、硕士班、EMBA班等。
（7）其他临时培训
是指根据企业突发状况，或是紧急需要的应急式培训，具体内容视具体情况拟定。一般包括政府机构号召的消防演习、防盗训练、环保讲座等内容。
（8）培训方法要灵活多样。
培训方法的选择与培训形式的确定是相辅相成的，企业培训的对象是成人，要充分考虑成人学习的特点，创造轻松、活跃的培训环境，而且要选择培训对象容易理解有利于应用的知识和技能。
主要培训方法有：课堂讲授法、教练法（操作示范法）、案例法、研讨法、师徒式培训法、角色扮演法、网络培训、头脑风暴法、户外拓展法、广告宣传法、交流学习法、外派培训、岗位轮换等。培训方法各有优缺点，在培训中往往结合使用。
4、完善管理，打通职业发展通道。
培训工作不是独立的模块，要想培训工作有成效要将培训的实施、课程体系和讲师管理等融入到企业管理中去，特别是要与员工岗位调整、人员晋升、薪酬福利变化等紧密结合。比如要求全年培训时长，将其纳入到员工考核，对于人员晋升要求其完成配套的培训课程并且考核合格，对于要认证要求的岗位一定要先获证再上岗，也可以考虑积分制，将培训转换成积分，积分与年终奖挂钩；从多方面保证培训工作的顺利开展。
5、系统反思，做好转化评估工作
重视培训成果转化。培训后,要积极营造培训成果转化的工作环境,建立物质激励和精神激励机制,如所学技能与薪资挂钩的技能工资体系、培训成果与内部晋升相结合的机制、提供培训技能在工作中应用的机会、企业搭建网络学习平台或是组建学习小组等等。华为公司内部学习网络比较健全，员工有任何技术疑问都可以通过这个网络解决。
做好评估反馈。培训工作是一项系统工程，从需求调研、制定计划、实施培训到评估反馈，再进行修改完善，不断进行PDCA的自我循环，没有评估反馈就无法了解培训效果，就无法保证培训有效性。一般从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面等四方面做好评估反馈工作，首先在培训过程中进行细致观察，了解学员表现，是否配合，是否能投入，培训完成就要进行问卷式课程评估和考试或撰写心得报告的形式对学员进行知识和技能评估，其次要在培训结束后3-6个月进行行为评估，对比之前的评估结果了解培训效果影响程度，有条件的情况下最好做180度或360度评估问卷，从学员的上级、同事、下级了解学员培训后的变化。最后是从企业经营结果上了解培训效果，通过绩效改进指标、团队稳定性、部门创新能力、满意度调查等方面了解。
做好培训总结，从课程质量、讲师水平、培训组织、培训管理、培训成本等方面进行全方位的分析总结，从中发现问题，并及时调整，培训总结分为阶段总结和年度总结，从时效性上分析培训效果。
6、氛围塑造，营造组织学习文化
培训文化是企业行为文化的重点组成部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念及与之相对应的制度载体的总称。
健康的培训文化一定是将企业的战略目标与个人职业生涯规划相结合的，是企业发展和个人发展的有效途径，培训的过程即是学习的过程，是需求得到满足的过程。要为企业员工创造不断学习的机会，提供深入交流的平台，搭建学习共享系统，方便员工学习并提供不断探讨和对话的机会，鼓励员工共同学习、团队学习，将企业愿景与学习战略相结合，优化组织结构使企业组织适应全体学习的氛围。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中有一句名言“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”研究证明，培训在工作中扮演着主要的角色，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而同样价值的投入如果放在工具或者建筑上，生产率只能提高3.4%。成熟的外资企业、优秀的民营企业人才管理主要是搭建有效的企业培训体系，从内部进行人才培养。
作为国民经济最具活力的民营企业，建立有效的员工培训体系不仅可以充分利用内部人才资源，实现员工自身价值，提高工作满意度，还可以提高工作效率和企业经营绩效，增加市场竞争力。(本文于2017年发布)
