我想先谈谈关于培训体系搭建的一些理念：
搭建体系还是移植体系
培训体系是一直以来很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。
首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套标准, 一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。
培训体系是结果不是目标
我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。
其实培训体系是副产物，是结果。真正有价值的是在这个培训体系形成过程。往往一开始我们并不是去做培训体系，而是通过培训解决一个个具体的问题；或是针对某些特定对象，比如新员工，有快速融入企业的需求；比如刚晋升的干部，有快速帮助其角色转换的需求，等等，这些内容随着时间的沉淀，逐步形成了体系，并不断的完善和丰富。
搭建培训体系需要时间
对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。下面看看怎么搭建。
如何搭建培训体系
第一步，了解组织学习的氛围。
以我自己经历的两家公司为例。一家德资500强的工业企业，学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间；一家本土互联网企业，学习和知识分享的氛围特点是热情高、学习意愿强烈、追求快速、对于学习的重要性的认识停留在口号式的层面，并没有走心，因此在人力、物力、财力以及时间上的投入显然不如前一家，并且在优先级的排列上学习和发展都是比较靠后的。那么如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。
很多伙伴说，我们企业的学习氛围并不强，怎么办？任何一家企业，都有“我要学”和“要我学”两类人群。根据我观察下来，“要我学”的这类效果总是比“我要学”的这一类差一些。那么如何将“要我学”转化成“我要学”就变得很重要了。有这么几种做法可以慢慢地改变“要我学”的观念。
1、用绩效考核的高目标来拉动培训。大部分人并不爱学习，但外部环境迫使他不得不学习的时候，他可以化被动为主动。绩效考核是一种很好的方法，通过绩效考核来设定有挑战性的目标,就能迫使被考核者为了完成工作任务，不得不更多的学习知识技能，才能完成工作目标。
2、与晋升挂钩。到了新的职位肯定需要新的技能，很多时候我们的员工并没有做好相应的准备，就被匆忙地提拔到了一个新岗位上，这使得他们在新岗位上表现不佳。为了让他们能够更好的适应新岗位，公司可以设计一些前置型培训项目，不参加完成这些项目，考核评审不通过，是不能被提拔到相应岗位的。这样为了升职，大家也会重视培训的。也许有人会说，这也只能让他们重视和晋升相关的培训呀。这话没错，但是你要知道氛围是流动的，是潜移默化的，尤其是当他们所重视的这部分培训确实能为他们带来益处时，对于其他培训的态度也会改变。
3、树立“为简历而工作”的观念。很多人以为工作是为了工资甚至是为了老板，但实际上一个人职业发展不应该只局限在一家公司，要想在行业里出类拔萃不管未来公司发生什么，你都能轻而易举地找到新的机会，那才是真的职业规划。所以“为自己的简历而打工”才是最划算的，那么培训是可以丰富简历的手段无论是从证书还是技能方面，都可以为简历增色不少。这样大家自然就会引起重视；
4、减少甚至杜绝“用培训当福利、奖励”的做法。福利是“better to have”的东西，有就最好，没有也不至于马上辞职。而培训却是更稀缺的资源是为了未来的发展做准备的，是有准入门槛的。如果管理者习惯了用培训做福利，那么真的是暴殄天物了。另外还有一种是拿培训当奖励的。奖励是对于过往表现的肯定，而培训是对于未来发展的补充，这是两个风马牛不相及的事情。用培训当奖励，最容易出现的就是“吃力不讨好”。本来安排这个同事去参加一个很贵的培训，领导是一片好心，结果同事觉得这培训和我有半毛钱关系，还得出差甚至还要搭上周末，简直就是受罪，员工反而骂声一片。
5、在企业文化中强调学习。很多企业都强调自己是学习型企业，但是效果都一般。主要是因为这个比较缥缈。企业文化需要很多运营活动来反复强化，只有口号是无济于事的。当运营活动实施的比较切实的时候，观念就会深入人心。
第二步，理解行业及企业发展阶段的不同。
以我经历的两家公司来说，显然一家工业企业和一家互联网企业，一家服务业企业和一家快消企业，一家初创企业和一家成熟的企业，培训体系搭建也肯定是不同的。
对于中小企业，在资源不多的情况下，不是上来就建设体系。还是需要去了解培训背后的绩效问题，能力问题等。基于公司年度目标或更长阶段的战略目标、业绩差距、岗位能力差距等方面，先去解决一个个具体的问题，或是基于公司的需要，针对特定的培养对象，设计一系列的培训内容。
等到这些内容逐步完善，形成体系是自然而然的事情。
第三步，了解大家的工作习惯及现有流程。
比较普遍的说法培训体系包括：
培训管理体系（流程、政策、制度）、
培训内容体系（课程、学习资料等）、
培训人员体系（培训管理人员、培训研发专家、培训师）、
培训资源硬件（场地、教具、器材等）。
建立培训体系最早涉及到的就是管理体系，培训管理体系是保障培训能有效实施的基础，但是这些内容往往容易被大家忽视。
培训的组织结构、职责分工，如果不区分清楚，那所有的事都变成了培训部门或人力资源部的事儿，这样很难把培训做好。其次，通过哪些制度能激励讲师、激励员工学习，哪些制度能保障培训体系的顺畅运作，这些都是培训体系实施的基础工程。
然后是培训内容体系，这个部分和前面的管理体系是相呼应的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是fullfill需求，等一个个需求满足后，内容体系的框架也就渐渐清晰了。你会发现有些需求是反复出现的（比如新员工培训），有些是一次性的，对于反复出现的需求就可以固化下来，成为内容体系的一部分。培训的内容体系可以按横向和纵向划分：
培训人员体系的建设也是循序渐进的，一开始的时候很多事情可能就是一个培训经理和一个培训专员一起都干了，到后面组织发展壮大，需求的量增加，有些课程可能需要内部开发，慢慢就会有内训师团队的建设需求，随着公司管理层的壮大，也会有领导力项目的需求，培训的内容体系就又充实起来了。再往后，培训需求会越来越细致，所以为了更准确的理解需求，设计项目等，就会有COE角色的介入。
第四步，培训体系的维护及变革。
当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。例如没有IT管理系统时和有IT管理系统时的流程肯定是不同的；业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。
结语
培训体系相对于一个个培训问题解决，系统性更强，但也容易陷入为了搭建体系而搭建体系的陷阱。因此对于培训管理者来说，能力要求更高。
实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织能力的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、组织结构调整、业务流程改善等。
培训体系只是企业人才发展体系的一环，单靠培训体系，对员工的发展和能力的提升，乃至最终的绩效提升，帮助相当有限，培训体系必须与其他人力资源模块有机协同，例如任职资格、人才盘点、绩效考核等，才能真正相得益彰。
(文章经HR360工坊重新编辑整理)(本文于2017年发布)
