几乎所有的培训管理者都在承担着一个KPI——搭建某某培训体系，并且这个KPI在众多考核指标中始终占据着最重要的地位。可是，当我们使用各种理论、方法给老板做了一份“华丽”而“严谨”的PPT方案时，内心深处会否有这样一种不确定感——这份东西有效吗？可靠吗？最重要的是：能执行到位吗？
实际上，越是在非稳定期（初创、成长、衰退）阶段的企业，这个问题就愈发突出。即使在很多稳定期企业，如果让他们实事求是地讲，这依然是个问题。
为什么会发生这种情况？
企业中，无法回避的混沌状态
凯文凯利在《失控》中有一个重要的论点：“所有长期预测都是错误的。”我们正在面临一种长期被忽视的冲击——混沌。
混沌本身作为物理学的一个概念，在近20年来被越来越多的扩展到管理学、经济学、社会学的范畴。我认为，即使是“互联网思维”也只是对混沌思维做了全新的诠释而已。
什么是混沌？“一种缺乏周期性的秩序”——而“混沌”和“秩序”共同组成了一个完整的世界。
为什么会出现混沌状态？
简单讲，造成无序的原因是因为影响整体“系统”运转的变量众多，其中有些变量本身就无法预测。在真实世界中，可预测的永远都是少数。即使现在有了“大数据”的方法，也只是提升了概率而已。
但问题来了，现实世界中“混沌”的状态是从没有消失的。当互联网时代的浪潮迎面而来时，人们发现，技术的进步带来的变化来的如此之快，很多东西被互联网或重构或革命而变得陌生和很难被理解，更重要的是，未来更难被预测。
如果连战略、业务、产品都变得不绝对可知，请问，培训体系是否依然有信心依然保持有效性？
我们怎么办？
首先，需要搞清楚混沌和秩序的特点与差异是什么？
秩序组织需要一个整体的组织机器推动组织事务的前进。作为组织中的一员，在这样的环境下需要做好自己分内的工作，完成好“螺丝钉”应尽的职责。严密的组织结构，优势在于最大程度提升组织效率，每个人的职责清晰明确，对个人要求不高，可替换程度高，对组织风险低。但是这种组织的发展和管控基本都集中在最高决策层，因此一旦少数人组成的决策机关出现问题，则全局就会出现问题。
混沌组织则由于组织没有存在已确定的制度性限制，内部人群更多是在或大或小的“自组织”结构中。有整体目标方向，但策略层面的内容需要自组织内部分析决策。变化、不确定因素较多，效率不及秩序组织。
基于既有意识，极少组织愿意称自己为“混沌”的组织——那似乎意味着无序、失控和缺乏安全感，但无论公司的管理者是否承认，在几乎所有非稳定期公司和稳定期公司内部的某些部门，“混沌”就是客观存在的。同样基于我们的既有意识，许多不满、愤怒、失望、无力感……这样的“负能量”也源于我们对于“混沌”的不习惯、不接受的不可控感。
但是，一定要有绝对的“控制”吗？。既然躲不过，不如琢磨下怎么在其中生存。
用混沌思维开发培训产品
最常见的培训产品就是课程，微课程、视频、e-Learning……只是课程本身的形式变化。作为专业的培训人员，使用多年的就是以ADDIE为核心方法论的课程开发思路。这样一门课程需要近3个月的开发时间，对于京东这样的高速发展的互联网公司而言太长了。晚3个月，错过的可能就是一个行业。因此，我们倡导的是敏捷开发。
我们认为课程开发并不是去造导弹，没有那么高的精确度要求，最重要的是有用。快速开发出来六十分的东西可以解决百分之七八十的问题，即可迅速投入使用。使用过程中继续保持跟进，持续改进。
2015年初，我们接到开发移动电商培训专业课的项目，移动电商作为新兴事物，内外部都在探索期，成型的规律和案例都没有积累。此时要求做一门高屋建瓴、可以充分指导商家的课程，显然是不现实的，同时基础类型的培训还是有现实需要的，作为战略级的业务，需求是不能等的。
我们的策略就是先摘低挂的果实、能做多少就先做多少。迅速和可以提供课程内容的部门合作，将现有资料快速汇总成可以分享的60分的内容，迅速开班。通过开班，和学员建立链接，在学员中“找骂”，也能在学员中找到解决方法。进而可以通过几次开班反馈将课程优化到7、80分的程度。这个过程中所有的参与者其实就变成一个自发的“自组织”，大家各有所需各自贡献，这个课程就逐步完善了。
在快速实现上有一个技巧，即以指导框架代替专业课程开发技术。快速开发业务课程的一个挑战是搞培训的一般都不是业务专家，而业务专家又不太懂培训，把他们培养得懂课程开发实在得不偿失。培训人员可以提前将课程框架梳理成一些问题，组织现场开发时，业务专家实际上就是在回答业务问题和提供案例，随后再由培训人员整理成型，就可以出来一门六七十分的课程了。使用这个方案，我们可以在3天内完成8、9门课程的开发。速度，是应对混沌的一件重要武器。
以混沌思维开发线上培训平台
e-learning、移动学习APP、微信公众号、知识管理系统、学习管理系统……新技术条件下，对培训人的能力要求越来越高，被拉来做下互联网的产品经理，也是件正常的事情。
在混沌情况下设计系统化很强的线上平台，是有一些技巧的。下面从4个方面介绍在线平台的建设思路。
系统不是全部
企业建设在线学习平台无论是外采还是自建都有三个核心任务：功能建设、内容建设、运营推广。系统的上线不能仅考虑功能层面的建设，功能仅仅是个开始，内容是基础，运营才是系统能存活的关键，而后两者都是需要人力、财力资源投入的，要避免规划的挺好，出来后没有资源跟进，成了花架子。
避免大而全的陷阱
我们见过一些案例，做需求的时候广泛地征求了各方面的意见，将平台功能设计的非常的完善、复杂，然后投入重金研发（这种情况一般直接采购第三方系统都满足不了需求），花了很多时间开发完成后，这个功能有BUG、那个部门有建议……要修改的时候发现早期开发功能太多，内部逻辑异常复杂，修改起来牵一发动全身，而平台由于若干个单一却重要的问题很长时间处于停滞状态。
我们的经验是要拆分开发，依然敏捷迭代。不要一下子做个完整的，几个主功能如果相互独立，可以分拆开发。完成一个、使用一个、改进一个、存活一个。当几个主功能都完成后，大家的使用习惯也逐步养成了，届时再做整合，整体风险可以大幅度降低。唯一的挑战是开发时间相对要延长，不过较之于第一种情况下全系统停滞，这个时间是值得的。
做傻瓜级的用户体验
在没有制度要求的情况下，让内部员工愿意来使用平台，除了内容外，最重要的就是用户体验了。这是几乎所有互联网公司最在意的事情。
我们理解的用户体验核心就是两个字：简单。我们对于简单的最高定义就是做到用户不用任何指导、看说明书，上手即可操作。它包含界面简单易查找、工具简单易使用、流程简单易理解。
我们曾经为简化一个视频上传功能，绞尽脑汁，成功将原本需要3个页面十几个步骤的操作简化到1个页面4个步骤。简化的结果是，一方面自主上传的部门大幅增加，另一方面再也没有人咨询我们该怎样上传了——因为实在太简单了——这也为我们节省了运营的成本。
要开放不要监控
这是一个定位和态度问题，对用户来说，隔着屏幕没有谁来要求他，驱动他使用平台的就是人性。尤其对于年轻的一代人，开放和轻松是更容易被接受的。我们平台上的数据显示同一时间段基于监控逻辑的e-Learning与基于开放逻辑的视频平台，访问量可以达到1:3甚至更多。
平台不解决人性问题，平台只能去符合人性，才能至少不因平台本身将用户赶走。在我们的逻辑中传统E-learning称之为“小E-learning”，在它上面只放应知应会的课程，如岗位必修课、新员工课程、晋升课程等。这些课程背后的逻辑是“如果不学，就会……”，逻辑背后是流程制度保障。所以员工无论是从自身需求还是组织要求角度，都会“积极”的参与。相对的，其它非此领域的部分，比如选修课、知识贡献等，成功要素则是驱动人性本身。最重要的是给到员工自由选择的权利。对学习产品而言是给员工一个选择的理由。
最后，想让平台自身在混沌情况下解决秩序的问题，也是不可能的。如果真的有这样的诉求，就需要有真的秩序要求才行。
用混沌思维构筑培训体系
在非稳定期的企业中，HR、培训部门很难去依靠组织权威。面对现实，培训部门需要有断奶的精神，不要太相信和倚靠组织权威来推进所谓的体系建设——组织在此时是否需要体系还是一个问题。依据我们的实践，利用互联网平台思维是可行的。
急用先行、口碑营销
在非稳定期我们面对的是什么情况？业务优先、业务至上。没有任何制度可以将业务部门心甘情愿的拉到培训这个“平台”上——他们由于各种原因，不认识、不了解、不BUY IN——平台上没有参与者，培训的“场”就无法形成。
如何在，没有组织权威支持下获得培训参与者？其实就相当于获得互联网平台的早期用户，获得他们需要找到“痛点”——最直白最简单最受关注的痛点就是KPI。
不要谈什么培训专业价值感，这个时期最重要的是建立链接。建立链接的基础是信任，没有给业务部门做项目的机会，何来信任？
急用先行，是急业务部门所急，不是培训部门。在早期快速的满足某个或几个业务部门的点状需求，形成初步的信任和口碑。让对培训的作用和价值不甚了解的人群通过参与和培训部门建立起部门和个人间非工作影响和关系——当然，前提是要解决人家的痛点，让业务部门认识到培训部门的价值和体现的价值的方式。
单点突破、树立品牌
建立链接是第一步，业务部门此时会“关注”你，会知道你有能力满足他们的一些需求。下一步，是让“关注”成为“铁粉”，建立非组织的话语权。做到这点的前提就是深耕粉丝。
基于前期建立的信任关系，我们可以在获得后续需求时，开始使用绩效顾问的方法和业务部门进行业务层面的沟通，进一步挖掘出表面痛点下的深层原因，以寻找更能满足业务部门需要的解决方案。这个过程可能不是一次性就能直达根本的，也可能需要几次的项目合作才能逐渐深入到问题本质。
有一点需要注意的是，有说服力的解决方案往往需要有说服力的人介入。我们需要有一些销售思维解决这一问题——需要找到支持者（sponsor）和权力支持者（power sponsor）。
首先要明确谁是参与者？普通学员的认可很重要，但只有他们还不足够。由个人层面上升到组织层面，需要权力支持者——业务部门管理层的介入。介入的管理者层级越高，培训的组织价值就越高。培训的价值需要反映出权力支持者的利益诉求。
支持者和权力支持者共同作为培训的参与者，他们的一致支持和满意将会使培训在组织价值、组织认同、组织资源、员工参与、员工口碑等一系列维度树立极大的正向品牌。这一品牌会使培训部门全面“攻克”该业务部门，建立强大的非组织话语权。
步步为营、倒逼制度
先有制度还是先有培训，很多培训部门会纠结这个问题。一方面HR需要就人才发展进行立法，另一方面在缺乏实践基础时，HR关门立的法，业务部门很可能不承认、不执行，甚至投诉HR。
在非稳定组织中，缺乏业务基础的HR和培训都掌握不了有效的话语权。有效的话语权一定来自前文描述的和业务部门的紧密合作。
此时，业务部门实际上处在“自组织”状态。自组织有三个特点：
1.它们虽然独立却是开放的，受外界条件影响，而非封闭的；
2.自组织内部由于实际需要，会产生内部的系列微观结构，以实现内部的运转有序；
3.内部微观结构复杂却彼此相关。可以观察一下公司里的某些独立的事业部或某些项目组，它们基本上会有这些特点。
对于非稳定组织，甚至多数业务部门都处于这个状态。虽然从组织整体看这个状态看上去有些失控，但实际上在自组织内部却是可以秩序的。这就给了HR和培训部门机会。
非组织话语权，可以借由权力支持者的决策权，间接产生实际的组织影响力，倒逼流程、制度建立。
首先是在自组织内部建立起相应的制度，然后逐步扩展。比如，一个大的系统中有前、中、后三个部门。首先在前端部门实现突破，建立了有效的制度，以此可以逐步影响中端、后端部门也逐渐建立自己的制度。当三个部门都有自己的制度后，则可以从系统层面考虑建立起一整套制度流程来。这个过程虽然慢一些，但是有效可实施的。
以非体系构筑体系，是一个自下而上的过程，需要组织有更大的耐心。它分散了整体的风险，但对每一个子项目的运营的要求都变高了，因为我们需要和各业务部门建立起真实的学习伙伴关系。
基于混沌的另一方面，是否需要建立体系，也是一个可以继续探讨的话题。每个企业可以根据自身的环境、情况做出判断。(本文2015年发表于《培训》)
