－自我思考－
1、为什么领导要搭培训体系，想核心解决什么战略问题？
2、公司各级员工群体有哪些培训需求？按重要程度排列培训需求，哪些员工能力提升是公司战略达成的关键？通过哪些培训能持续实现这部分员工的能力提升？即打造什么样的培训体系？
3、目前公司有哪些现行的课程和项目，有哪些讲师，能否解决上一个问题？若不能，如何能利用现有的讲师资源和课程资源，达成初步的体系搭建？
－经验套路－
什么是搭培训体系？
搭体系，就像搭电梯，原本各楼层的人是要自己往上爬的，搭了电梯，就方便了很多，每个人他是哪层的，就去哪里学，一步步往上走。
每一层都是由一个或几个培训项目组成，某楼层的若干培训项目都是面向同一层级的人，当能力达到一定标准再往上升。
所以搭培训体系的内容包含：
1、确定电梯的地基在哪，哪部分员工是重要的且有固定培训需求的，比如一般公司销售人员都是培训的重点；
2、区分楼层，该群体怎么区分，都分为哪些阶段，楼层才清晰：比如新员工、老员工、基层经理、中层管理者、区域管理者等，可按职位职级双维细分；
3、给每层楼设计户型，每个楼层核心锻炼该职位职级的什么能力，提升哪些技能，达到哪些标准，才能晋升到更高的楼层；（此项为重点，需调研需求、结合薪酬绩效等综合因素决定）
4、根据户型给楼层装修，每个楼层由哪些培训项目组成，每个培训项目由哪些课程组成，从逻辑来说，有项目才有体系，有课程才有项目。（在此环节中，设计内在成长逻辑遇到困惑，界限不清时，需返回第2点重新思考群体区分定位）
那么，培训体系怎么搭？
从培训人的成长角度，一般先要能独立开发出一定量的好课程，进而能够独立主导培训项目的策划运营管理，才能够达到培训体系的搭建的阶段。
从体系搭建的逻辑上，一般是不必过多纠结体系的完整性和逻辑性，先从能解决实际问题的培训项目做起，几个能解决企业人员成长问题的培训项目有了，而且这些项目是企业人力发展持续需要的，自然就形成了体系，到时只要再包装一下就可以了。
但如果领导就是要求搭体系，怎么办？
1、随便搭个架子，美化得有噱头一些，完成任务；
2、着重关注有重点培训需求的项目，把这个项目作为起步，要切实能够解决员工的学习成长需求获得认可好评；因为领导是不会过多关注执行的过程，但会关注结果及培训反馈，落地的项目不做好，就会有不断的杂活从上到下汹涌澎湃向你投来。
－真实案例－
一、在我刚入行培训的时候，就从来没有想过培训体系的问题，我只关注学员参加培训是否有成长；当然这是根据组织环境不同，处境也会不同，我当时所在的组织还是有较成熟的培训体系，组织也不会对此有特别强烈的需求。
所以，如果你刚入行培训，建议更多关注学员参加培训后是否有收获和成长，这也是培训体系搭建最容易忽略却又是最关键的基石。
二、当我具备一些开发课程的能力之后，为一个300人的团队做培训咨询顾问，收到的企业主需求就是搭建属于他们公司自己的培训体系，但在当时企业的培训完全是散养状态，所有的培训都是基层管理者在各自团队的培训，完全不成体系。
当时我没有直接按照企业主的需求去做执行，而是深入&具体的了解“企业主认为目前哪些人最需要培训”，找到当下培训的重点，了解后得知新员工是重点，流失率尤为迫在眉睫，所以当下直接落地解决这个问题，就把培训咨询的重点聚焦在打造新员工培训项目，为后续的体系搭建奠定了起步的基础。
所以，公司老板或领导提出的培训需求，一般都是发展方向性的感受和认知，并不是当下最能落地执行的。作为培训管理者，要重点关注核心人群的关键发展问题，是最能落地执行做培训设计的。除非为了培训品牌宣传，搞一些逼格满满的体系出去吹牛。
解决问题，还是要实在。
三、当我进入一家2000人的公司，需求也是搭建培训体系，不过这家公司相比上一家来说会更成熟一些，有基本的培训体系，只是不够完善。
我又是作为空降领导，负责整体公司的培训，原有培训团队具备常规培训组织实施的能力。企业主对培训的需求就是高频率的开课，搭建各员工层级的培训课程体系。
所以直接落地解决问题，原有培训体系虽不完善，但能正常运转，迭代也解决不了高频开课的问题，我要做的是用创新的培训形式满足企业主需求并打造培训口碑。难点是新课程哪里来，老师哪里来。体系内老课和讲师有很多，但体系有了之后，开发大量新课就更难了，而且老师的意愿度也是关键问题。
我在这种情况下，用培训收费的创新形式激发讲师的意愿度，并设计培训顾问+老师形成敏捷开发小组的方式快速开发新课，做了一个“培训周”的内训市场化培训项目，用“轻收费+每天一节课”的模式打造了市场化活动式培训体系的基础。
所以，当培训体系成熟，而且出现新型阶段性企业发展需求时，培训人更需要提升创新力和资源整合能力，多关注传媒、教育、知识付费等行业的新颖方式，整合新形式与企业培训需求，由你创造出培训的新玩法，助力企业，引领行业。
