【背景】
某公司目前针对各职能口制作了培训体系，培训体系横轴以产品知识、行业知识、业务知识、营业知识、项目管理知识、干部管理知识五个大类别展开；纵轴以助理、外勤、经理、高级经理的职级展开。每个大类别有7个左右的课题填充，根据职级不同分为“需要很好掌握”、“一般掌握”和“无需掌握”三级要求。80%的课题均已被上传到学习平台，期望对这些课程内容的实用性与适用性进行优化，使培训能够更好的服务员工，提高员工对培训工作的认可度与参与度。
【客户方构想】
以新员工、营业外勤类员工、技能员工、营业所干部、管理梯队为对象，建立五条成长通道，根据五条成长通道的成长级别，分别设定每条成长通道的能力素质模型，以能力素质模型为基准建立课程库。
【顾问诊断】
目前某公司的培训体系建设方案已经属于做得比较细致的，从完整性上来说做得很不错，能够将80%的课程都上传到平台，也体现出很好的执行力。任何方法均有其局限性，现对以上两种方案存在的局限性和造成的问题分别作出初步诊断，诊断意见未能充分结合现场情况，仅供参考。
【现有方案】
1. 从结构上，培训体系仅体现了知识部分，未能满足技能和态度需要，职工需要大量转化方可应用，导致实用性下降，转化成本高造成浪费；
2. 从内容上，每个大类别分出7个左右的主题，会导致主题覆盖内容太多，学习针对性不足，不能实现按需学习和碎片化学习，学习时间过长会进一步影响职工的学习热情；
3. 从手段上，如果内容以知识为主，决定了大多数交付方式是讲授式；而平台学习只是讲授式的另一种表现形式，甚至比课堂讲授会更沉闷，导致职工的信息接收效率下降。
【构想方案】
1. 从结构上看，该分类略显脱离岗位需要，过于强调员工成长路径，会使培训的实用性进一步下降；
2. 从内容上看，构想方案中的课程在原来的知识型课程基础上，大幅增加了素质层面的内容，在中高层管理干部培养更加明显。素质型内容难以短期见效，必须要以文化建设的形式持续影响，中高层领导素养也不能用某一两门课程解决问题，在这种提高素养的动机下，不仅会削弱培训的实用性，还会进一步增加职工的学习负担；
3. 从方法论上看，现有方案采用的是传统职工教育的思维，而构想方案升级为以能力素质模型为基础，这在方法论上有进步。但由于能力素质模型本身的局限性，所学内容与岗位实际任务有一定的距离，甚至比专业知识的距离更远。同时因为能力提升本身是缓慢的，所以见效速度也会降低。素质类的课程更加务虚，对讲授者有很高的要求，企业内部讲师队伍难以传承。
【顾问建议】
鉴于某公司的目的是希望能够用一个简洁明了的模式呈现出整个企业的培训架构，在此过程中能够创造出一些实用性、针对性的精品课程，本人基于前述的简单信息和快速诊断结果，提出建议，该建议仅供参考，最终方案会随着获取信息改变而出现变化。
1. 建立“公司-部门-岗位”三级共创、共管、共同建设的课程库，将人力资源、职能部门和直线主管调动起来，层层负责，共同开展课程库建设工作；
2. 以实用性、针对性、高效学习为指导原则，设定出“必修”与“选修”两部分；深入贯彻OPL方法理念，尽可能减少课程的脱产集中学习时间，大幅增加“自学”与“训练”的比例，尽可能用最短时长满足岗位需要与职工成长需要；
3. 脱产学习课程精品化，选拔、培养一批商业级水准的标杆内部培训师，在部分内训精品课程上让学员同时满足技能和理念双丰收，将学员的学习兴趣引导到内部培训师和培训效果上来，避免对外部培训师口才产生过度依赖和崇拜。以标杆内部培训师为基础，建立内训导师队伍，形成某公司自己的内部培训工作造血机能；
4. 中高层干部培养方面，在充分发挥日产训TWI/MTP体系的基础上，进一步建立某公司管理决策案例中心或营业案例中心，引入哈佛案例教学法培养一批案例撰写师与案例引导师，快速提升中高层管理干部/营业部门的决策敏锐度，提高决策效率；中基层员工培养方面根据企业人才流动情况设定成长路径图，避免为了成长而成长带来的浪费；
5. 摆脱旧柯氏四级评估方法，建立面向学员的培训效果评价体系，使课程设计、课件开发、讲师授课、学员学习均处于受控状态；
6. 设立531培训规划机制，从组织中长期需求入手，规划可迭代的关键项目，实现培训工作的滚动式持续升级。
作为初期的优化工作，建议某公司先启动第1、2项，工作阶段为：
