培训体系建设，找准思路不难

“有田不耕仓禀虚,有书不读子孙愚。宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。”意识往往是一念之差，思想决定了要采取的行动。企业管理也是一样，对于劳资双方来说，培训都是最基本的刚性需求，企业需要建立高素质高技能的员工队伍，员工个人也需要在工作中日有所增，月有所进，年有所获，工作的同时也在追求着个人能力水平的不断提升。现代企业管理将培训职能分配到人力资源管理，员工技能开发也是人力资源三大技术之一，HR任重而道远，做好培训，并不是一人一马，千里走单骑，而是一项兼有组织、控制、辅导、沟通、协调和技术的艺术性管理工作。

第一部分：从无到有的一般思路

案例中企业的困惑是如何从无到有建立企业内训体系，形同在一张白纸上作画，在一块空地上兴土木造广厦。就拿造房子来说，不同的房子有不同的用途，你是要建一栋别墅，还是写字楼，亦或是酒店，要从设计开始就确定用途、主要功能、结构和材料等。通过科学严谨的施工，最终建设竣工使用。既然是培训体系建设，也应该更是一项科学严谨的工作，在管理的世界中，建的也是一栋实现培训功能和用途的楼宇。怎么建设，我们考虑要抓住以下下几个方面：

第一步需要成立承担培训职能的组织，让培训工作有所承载，建立有一个工作发起和运转机构。很多人听到组织这个概念，可能被吓到了，就会想到成立培训部、企业大学等等，中小企业有人专职做培训就不错了，还敢奢望企业专门成立一个组织吗。然而，并不是这个意思。这里的“组织”是设立培训的独立职能，打造一个“小营盘”，建立一个“小平台”，承载所有培训及相关工作活动的运转。比如，人力资源部下设培训中心、员工成长社区、教育训练科等等。

组织成立之后，比如叫培训中心，接着就是赋予组织具体的职责。职责可以根据公司规模和重点需求来针对性制定，可以保证培训工作得到有效支撑和实施。比如职责这样写，调查培训需求，制定培训规划和年度培训计划，组织和监督全员培训计划的实施，组织培训评估等。

组织职责的履行，需要人来承担。培训团队怎么配置人员，实际工作要求和工作量是基本原则。中小企业的培训工作刚起步，完全可以由其他岗位兼职，将培训职能职责先竖立起来，逐步搭建组织和拼台，解决眼前需求的实际和紧急需求。这种配置方法也是由企业的人力资源部人员编制所决定，人力资源工作往往是行政后勤分工不分家，人资不会按照六大模块分工那么精细，一个人事专员承担所有人资业务工作。这种情况，兼职是必然的选择。集团化或大中型企业，根据人资内部分工和工作量来确定培训团队，编制根据需要从1人到几十人都有可能。

内训师，顾名思义，企业内部的培训讲师。原始状态，关于内训师，可以说有，也可以说没有。总之，都是一个从无到有的过程。在启蒙阶段，各部门经理或业务骨干，为了对内部员工进行提升，会客串这个角色。实际上，正式建立内训师队伍，主力也来源于这些人。内训师的选拔，要满足在某个专业领域或岗位，具有较为资深的专业和经验积累，具有正确的价值观并认同企业文化。但很多人不愿意讲，一是表达能力欠缺，二是重视和激励程度不够。因而建立内训师队伍，要做好内部选拔和授课技能的培训，并且配套以合理的管理考核与激励制度。

企业的培训是分门别类的，有业务条线的，管理条线的，生产技术条线的。单独看某次培训是某个专题，各部门都在组织，较为分散，缺乏标准和规范。这是培训课程的原始状态。要让课程管理形成体系，还得靠人资部门来统一整理汇编。培训课程体系建设，按照先打基础，再图开发的步骤来进行。打基础的部分包括收集整理现有课程信息，按照专业和专题进行分类，有效的课程应该包含高质量的教材和课件、合理的授课方式和测评材料、具有授课资格的讲师等。课程开发则是一个动态的过程，根据新的培训需求，组织相关领域的资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程。开发好的课程根据门类放入到总的培训大纲体系中，不管完善培训课题，这是一个动态积累的过程。

培训体系如何建设，最终要看某一次培训工作能够顺利的组织和开展，设计是为行动服务的。从一次培训组织实施过程可以反观培训管理流程的建设要求。培训管理流程又是培训基础工作的根本保障。

一般来说，完整的企业培训管理流程应该包含这些方面：年度培训需求调查与分析、年度培训计划的制定、月度培训计划的分解、培训的软件硬件支持、培训的现场授课或实施、培训效果评估、培训师的考评和培训激励