培训体系建设，找准思路不难

等。建立标准化的培训工作流程，形成培训管理制度，让培训在轨道上运行。

培训激励又是一个子系统，包括对员工培训参与和效果的考评和激励，对内训师授课水平和效果的考核与激励。不同的角度考核重点也截然不同，对于受训员工来说，考虑如何引导促进其学习和循环提高，对于讲师则考虑如何提高课件质量、授课水平和培训效果。激励不应限于培训本身，还要结合培训能够带来的改变与员工自身发展结合起来，比如转正、转岗、晋升晋级需要完成哪些课程，二者挂钩起来。具体的办法和方案，在此就不多作介绍了。

第二部分：中小企业培训体系建设重点

聊完培训体系的整体建设要求和环节，再看看针对中小企业，在进行培训体系搭建的时候，还应该注意哪些重点：

建章立制，让工作有保障，出师有名。很多人做培训，纸上谈兵，流程都是从书上看到的，考试考的也很好。但是一上手做培训，就发现寸步难行了。比如新员工培训，部门和车间急着要人，不会给你时间，尤其是需要抽调各部门人员进行培训，部门不冷不热不配合，发现根本做不起来。这就是缺少制度的表现。要部门支持培训，要部门培养内训师，从零基础做起，困难重重。因而常常抱怨整个公司缺少培训意识。所以对于刚起步的培训工作来说，别管是长篇大论，还是短小精简，一个基本的规定，分工和职责，要求和做法，实施与考核，结果应用，这些条条框框还是要先行建立的。用制度去做事，不是空口无凭，以制度为推动，可以让培训走在正确的道路上。

强调培训骨干，而不是内训师队伍建设，是从更加务实的角度来做好中小企业内训。三人行必有我师，术业有专攻，首先发掘出几个能够担当培训讲师的员工，将工作提高公司层面的高度，让培训有人可用。从实际出发，频繁出现的生产技术或管理问题而派生出来的需求，应该作为重点去开发课程，选拔讲师。在具体进行人员筛选时，人资部门应该对某个课程进行内部讲师人选盘点，然后从候选人中选出培训骨干。比如说，某设备操作与维护保养知识技能，应该从设备技工或班组长中来寻找培训讲师；消防安全与应急救援措施，应该从企业安全环境部门来选拔，找到既懂理论，又懂实操演练的员工或干部担任讲师；生产计划管理，其实是生产部门的工作内容之一，最熟悉莫属于班组和车间干部，课程开发和讲师也应该从中选拔。

一般的企业，工作量大、业务繁忙、参与热情、人员流动性大也会影响人资对培训讲师的选拔。所以在起初更要将这项工作提上高度，内化到相关人员的职责中，比如部门经理或主管，同时也应该是一个好教练，反过来成为一种考核标准。万事开头难，总要先树立旗帜，做一些标杆，让大家看到培训工作的必要性和重要性，根据成本预算文化，适当给与讲师激励，也未尝不可。

除了在培训师的建设上，在课程打造方面，也要做一些标杆和精品出来。精品课程要有精品的要求和样子，还得下一番功夫。精品课程要在教材课件质量、实用价值和讲师选拔上达到一定的要求。让这种精品课程在企业内部发挥培训的宣传作用，树立培训工作的价值和影响力。

中小企业在培训时间上面有一个突出的矛盾，一方面希望员工能够尽快的提升技能，更好的服务公司，另一方面在培训时间方面又觉得不要占用或少占用工作时间。有的老板可能还开明一些，但大多数中层干部在工作和业务层面，会优先考虑自身业务，从主观和客观两方面也都不太乐意培训占用过多工作时间。因而很多公司将培训时间放在午休和晚上下班时间。这样一来，员工又满腹抱怨，人在曹营心在汉，培训效果大打折扣。这是一个鱼与熊掌的问题，取舍还得抓主要矛盾。

可以将培训分为业务类和公共提升类，根据业务对员工技能达到实际需求，从紧急重要程度出发，该培训的必须要老老实实去做，规范又考核，做出效果。对于公共提升类管理类培训，则需要选择恰当的时间，比如订单和生产淡季，来集中开展。

培训工作大了说是文化，小了说教会基本操作，以务实为主，务虚为辅，相辅相成。中小企业，能够解决问题的，实用性强的培训是钢需。销售人员的服务标准和销售技术，能够直接对业务开发产生影响和价值的，就属于实用类课程。设计工具的熟悉运用、生产作业指导规范等等，都是具体工作中使用的，不培训员工可能就不能上岗工作。但这些培训常常在晨会、班前会、内部会议或工作交接中直接一笔带过了，显然不容易被重视和起到培训预期的培训效果。因此需要讲这些课程，作为重点基础课程来开发，形成规范标