，又要给员工灌输个性化知识，要解决我们企业在商海里搏击这么多年所获得的经验如何有效准确的传递给我们的员工的这么一个问题。所以内部讲师体系和外部讲师体系是整个培训体系里面的一个关键，我们看到越是做的好的公司，越是在产业里面有影响力的公司，其内部讲师体系所占比例非常大，从人数上面，从承担的教学任务上面，从承担的责任上面，内部讲师已经扮演了较重要的角色，而外部讲师的角色逐渐变轻。
另外从层次上，从新入职的人员的岗前培训、入模培训到整个企业里面适合本公司管理的应知应会的培训，往上到一个干部升迁前的培训，干部胜任力的培训，再往上到领导力的培训，以及其他的战略性拓展的培训，这个体系是一层一层上来的，而且越往高层次的培训，如果要去让员工参加的话，其实就是个福利，员工必须满足一定的条件才能参加这些高层次培训，如果所参加的培训的时数和升迁等问题挂钩，那么这个福利的特征，就变得非常的明显。
集团培训规划
所谓集团培训规划就是指对集团组织内培训的战略规划，集团培训规划必须密切结合集团战略，从集团的人力资源战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑集团资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。
人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，集团总部及子公司各部门都要成为学习型组织，这一概念已成为集团企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。现代化的集团必须重视对组织内的培训规划。
集团培训规划的困惑
我国越来越多的集团企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得集团企业在开展员工培训过程中，难免出现水土不服的现象。
近年来，集团企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意。集团企业在选择培训时，对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么我们就学什么” 甚至拍脑门决定培训内容，企业花了许多冤枉钱。 据统计，目前约有70％的集团企业选择了70％以上不需要的培训课程，造成上述问题的原因，关键是缺乏有效的培训需求分析。
华彩经过长期研究认为：在集团企业的培训规划管理过程中，大多集团企业一直存在着以下困惑：
第一，如何结合集团的发展需求，制定合适的年度培训规划？
第二，如何切实地满足集团内部员工职涯发展的需求？
第三，如何使集团企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？
第四，集团企业培训规划究竟该怎样进行？
如何进行培训规划
01要重视培训规划
集团企业要想做好切实可行又能够为集团带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，让人抓不着重心或感受不到与集团绩效的关联性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的培训规划。
02落实好相关部门
提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产部门和其它职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来说，负责集团企业培训规划的人应该具备以下基本要素：
第一：了解集团的发展历程和发展战略，熟悉集团的文化。
第二：对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师。
第三：掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。
第四：掌握培训预算管理和培训实施管理。
第五：掌握培训评估的主要方法和手段。
03要营造培训氛围
作为培训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标：首先，要让集团高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；其次，要能够吸引广大员工参与并激发他们的热情。在这个过程中，要了解制订培训规划的必要步骤，掌握这些必要的步骤
