集团培训体系皇冠上的明珠——内部管理学院！
2020-01-06
来源：华彩咨询
专业能力的培训体系，这是子集团必须明白的。
3、孙公司层级。孙公司更是必须要把握，我们要把我们的事做好，一方面我们去参加子集团和母公司给我们开设的很多公共课程，提高我们员工的基本素质；另外、根据我们子公司的生产经营特征，自己也要培养一些重要的中层干部，提高员工的应知应会，提高某些专业技能、提升员工的工作效率。
加强对真实培训需求的管理
在这里面需要特别注意真实培训需求的管理。每年集团公司在做培训计划的时候，会发很多问卷，要求子公司孙公司，把它的培训需求报上来，然后我们合并同类项，哪些公共课程，可以放到集团层面上来进行，哪些子集团各自进行，哪些是拨经费以后，由孙公司自己来组织。
但是我们忽略了，收集培训需求的过程，我们收集到的，未必是真实需求，如果不结合公司战略来进行分析，不结合一年以来经营实施的成败得失来分析，不结合每一个部门经营过程当中碰到的问题来分析，尤其是针对于子公司核心人员在成长与发展过程当中碰到的瓶颈来分析，单纯地发调查表下去，调查的结果就是，你的调查表本身，就会误导决策者，就像苹果公司的乔布斯说的，消费者永远不知道，他想要什么。如果你调查，用调查表调查，总是得到一个平庸的结果，其实培训需求亦是如此。
就培训管理对培训课程真金白银的投入而言，很多集团公司都豁得出来，但是培训需求的管理上面，很多集团公司却会掉以轻心，这令我们十分的费解。
为什么这么重要的环节上，大家却失之交臂了呢？比如说很多公司，营销做的不好，就假设营销人员，没掌握营销的ABC，所以引入很多管理者，不断地从基础概念讲起，营销是什么呢，菲利浦科特勒认为，营销是什么，整合营销的意义是什么，4P是什么，4C是什么，但是正所谓三过家门而不入，我们子公司的营销人员，做不好营销，很可能是信用管理不好，有时候放账的胆量太大，收不回来钱，有时候因为信用管理上上不去，反而畏手畏脚不敢放账，这个营销就没做好，或者对于征服客户的话术，产品的掩饰不到位，或者个性化的，客户的供应解决方案，或者产品服务方案没到位等等。营销没做好，其实并不是营销的ABC没学会、没做好。
但是企业里面老是这样，因为我们做培训课题的时候，我们一开始就误导了，认为营销部要听营销管理，人力资源部要听高级人力资源管理，其他的部门要听非人力资源部门的人力资源管理，我们就有这么一种定式，我们没有根据企业碰到的问题来进行培训需求的设计，甚至有很多培训需求，用不着子公司告诉我们，我们就知道，既然你的周转率出现问题，或者你的新品开发遇到问题，或者你的客户管理遇到问题，那么肯定你需要这方面的培训，而不是其他的。
注重培训的针对性，侧重内部培训
如何建立一个有效的，针对问题的培训大纲体系非常重要。所以培训大纲体系，不仅我们要知道公司今年要进行哪些客户关系管理方面的培训，而且具体到客户关系管理上，我们有哪些问题点，哪些疑难点，这些疑难点和问题点，就是作为培训大纲的关键，我们要去调查，要去走访一线，把这些大纲拎上来，现在很多企业里我们看到，请外面的讲师，来给我们做培训的时候，外面讲师大大咧咧的，展开他的一个完整的体系，六大板块，每个板块里面五个模块，12张表单，33个操作工具，把我们讲的七荤八素。但是问题的关键全部没捋到，或者水过地皮湿，关键问题一下就溜过去了。
就企业而言，并不需要听某个讲师自己发明的一套体系，对你没有用，你不是什么学术报告会，或者是学术世博会，你要听到的是，某一个人从他的专业纬度上，对你所关注问题的研究。所以一开始你从外部采购培训课程的时候，是应该把你的培训大纲给他，这个培训大纲不是个框架，而是我们这次培训，需要解决这么多的问题点，疑难点，你根据问题点和疑难点来备课，我们预听一遍，你再来给我们的人员来讲授，包括我们组织内部讲师，开发课题的时候，亦是如此。
内部讲师不要一站在讲台上就滔滔不绝讲营销大王，讲自己营销怎么做的，推销怎么搞的，讲得趣味和生动，但是不能帮助其他有营销上疑难的人解决其具体问题；你在开发课题的时候，能不能针对这样一些问题，来开发你的培训的课件，包括来开发你的培训形式，也许传统的形式，满足不了这么一种需求，你能不能引入一些新的形式，这都是你母公司根据培训需求管理建立的培训大纲所要明确的东西，这个培训大纲就是满足于你们公司培训的问题，针对于你们公司目前出现的管理的问题，他们是环环相扣的，有针对性的。
企业应该进一步建立培训效果的评价体系。培训效果的评价，必须和绩效挂起钩来，这是你我都知道的。
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