集团培训体系皇冠上的明珠——内部管理学院！
2020-01-06
来源：华彩咨询
但是就企业而言，如何和绩效挂钩，实际上是非常吃力的，通常我们很难得把它和绩效挂钩起来，一方面找对应点很困难。另外一方面，培训到底产生效果了没有，因为具体的绩效的产生有很多很多原因，所以既不能归咎于培训，也不能归功于培训，所以具体怎么去把培训的效果分辨出来，怎么去通过一些焦点事件，焦点人物的访谈，发现培训对他们的影响，帮助有多大，建立一个新的，区别于以往的培训评价体系，已经是我们培训人员的一个重大的挑战。
而现场给培训讲师打分的这种工作过于形式化而且空洞化。很多公司的培训人员，已经变的非常形式主义，只要场面搞的热闹，只要讲师打分较高，老总感觉到，现场整得比较生动，我就得高分了，这种倾向必须摒弃和纠正。
内部管理学院是培训体系的关键环节
内部管理学院，作为企业里面进行培训管理体系打造的时候，一个十分关键环节，在今天它的作用越来越明显。
内部管理学院是外部无法替代的自我服务式培训中心
一般来讲，很多企业建立内部管理学院的根本用意是，中高级人才不可能依赖社会和大学的供给，必须自己制造。我们必须像生产罐头一样大批量的生产个性化的人才，满足发展之所需，这是一个根本。不在于外部获取，取决于内部供给。
企业在发展过程当中，小的时候在行业里面是落后的时候，居于中下游的时候，大部分企业是同质化的。但是当你走到领先地位以后，每一个企业都有独特的商业逻辑、发展主张，都有一套非常个性化的东西。就像为什么很多企业，招来北大的学生用不好一样，不是北大不好，也不是这个企业不好，是因为北大精英教育理念也许并不吻合企业里面人力资源要扮演螺丝钉的这么一种价值观，二者之间发现了剧烈地冲突。
又比如在湖北红桃K里面，通过所谓的裂变式成长，十倍速度成长，很多新进来的大学生，两三年以后就也许会做到市公司乃至省公司的老总，他们已经不相信，一个人要用五年十年，才能往上爬一个格子。所以当这样的一个管理者到另外一个公司去应聘，上岗了以后，他完全不能适应该公司的文化。
所以行业里面的领先者和有特色的企业，都已经发现社会上的公共价值观，有时候是有害于我们更好地使用这个人的。所以往低层面上来说，就首先有一个洗脑的过程，再次有一个价值观输入更新的过程，还有一个重塑该人的过程，按照彼德・施瓦茨的说法，就是用集体梦想，拉动个人梦想，让个人梦想抬得更高，融入到集团梦想里面来，用集体愿景、集体梦想抬升每一个个体的追求，只有这样才有可能大批量的生产干部。
这就给我们提出一个要求，不管我们是真金白银的、外面挂一个牌子地建设企业大学，还是虚拟的做一个所谓的企业大学，很多讲师是外部聘请来的，很多培训课程是外部供应商提供给我们的，我们的角色是组织。
不管是哪一种方式，那么你已经发现，走到一定的高度上了以后，人才尤其是中高级人才，需要自己培养。那么自己培养的时候，你首先明白你这时候培训的不是公共知识，甚至我们说的绝对一点，很多管理学院里面的知识，很可能只适用于本公司，但是移植到另外的公司了以后，适用性就可能不强。这样的培训体系可能是更好的，就是它是进行自我服务的，它有强烈的个性化特征，它所宣传的理念，它所强调的技能，和强调的重点，一定和本公司的业务密切相关。
比如鸿海精密，鸿海精密有非常强大的成本控制能力，它们公司有这么大量的生产数据和这么多的模具，随便一组合，随便一挖掘，就能够很迅捷地开发出新产品并低成本地、大规模柔性地进行制造，所以鸿海精密的人大体上估计是不能适应苹果公司的运作的，因为这两个公司的价值观，是完全两个路子。反过来说，苹果公司的这种高标准高要求的，每次都要出精品的思路，可能也不适用于联想公司的开发。
自我服务是内部管理学院的一个最基本的特征，另外，内部管理学院的培训课程，从较低级的基础的课程，一直走到高级的专业化的课程，越往高里面走，他的自我主张性越强，越充斥着该公司高管层在多少年纵横商海过程当中，所获得的独特、个性化的认识，它是一个非常强大的，自我主张的体系，事实上等于是把高管层们多少年获得的管理经验，一些重要的认识传递给接受培训的人。
内部管理学院的多重服务角色
另外内部管理学院，一定是一个强大的文化同化器，内部管理学院至少要保证，经过内部管理学院的一番课程熏陶以后，获得这个人对该公司文化的高度认同，这是它一个基本的概念。
内部管理学院，还必须是内部管理实践的传播者，它把一些好的子公司之间较好的管理实践，通过内部管理学院传播出来，让更多的人能够分享。包括内部学院还要有意识
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