人力资本和技术中的知识是经济发展的核心，知识取代资本已经成为第一生产要素。伴随着跨国公司研发中心向中国集聚，跨国公司研发中心纷纷迁移至北上广等各大城市，然而国内研发人才的稀缺使得人才竞争日益激烈，于是以沃尔沃汽车为代表的许多企业开始针对关键研发人才的发展与保留进行了一系列卓有成效的尝试。
人才发展项目启动的目的与背景
在被吉利收购之前，沃尔沃的研发发展都是在瑞典的哥德堡，那里也是沃尔沃汽车的全球汽车总部。2010年，沃尔沃被吉利收购并进入中国市场，至今虽然时间不长，但在短短的几年内，我们就迅速进入了快速扩张展的阶段。随着研发中心的建立，我们也面临着如何保留优秀人才的问题，尤其是一些有潜力的、表现出色的员工。；因此这个项目针对的是持续表现为高绩效，并有潜力在公司内部持续发展的员工。我们希望能保留关键人才，在为员工提高一个良好的发展平台的同时获得公司管理层的重视和认可，使整个项目得以顺畅地运行推动。
人才的定义与评估
要评判一名员工是否是企业的“人才”，那就需要判断该员工是否在公司内扮演了关键角色，我们会从以下几个维度纬度来考量：
A、是否为关键岗位人才：在研发中心有各种各样的岗位，即便是工程师，也有不同类型的工程师岗位。这时我们就要判别员工所处的岗位是否是公司业务的核心岗位。
B、所负责的项目与流程是否是公司最重要、最关键的那一部分。
C、如果该员工身处管理岗位，那么他所带团队的规模以及直线下属的信息也是我们考量的要素。
D、有些员工会负责部分预算管理的工作，那么他所负责的预算管理额度也是一项考核内容。
E、员工的岗位职能是否符合公司核心技术的要求。
以上几点就是沃尔沃识别人才的方法，这也是我们内部高潜力人才项目的重要一环。
另一方面，我们还要从以下几点对这名员工的可替代风险进行评估，这同时也会与沃尔沃的继任者计划紧密结合：
首先，核心能力要求。即如果需要替代者，那替代者需要具备哪些能力和技术。
其次，可胜任的替代者人数。即在公司现有组织架构内，符合该岗位技术、经验、能力等要求，能立刻胜任该岗位的人员数量。
再次，需要培养的潜在替代者。这也是可替代风险评估的重要指标，如果没有能即刻立即胜任的替代者，那么我们就要寻找经过系统化培养与发展后，在未来能胜任该岗位的潜在替代者。
第四，外部人才市场的成熟度。如果内部既没有可立即胜任的替代者，也没有潜在替代者，那么企业就需要将目光放到外部去，在外部的人才市场寻找可期的人才。
最后，一旦确定需要招聘外部人才后，我们就要考量在招聘中可能要付出的时间成本以及财务成本。
研发人才发展路径
众所周知，研发中心内主要的员工群体是工程师，那如何才能为这些研发工程师提供一个更好的发展路径呢？在沃尔沃汽车，我们为他们规划了三条不同的发展路径：管理路径、技术路径以及项目路径。
不少外籍人士来到中国后都会发现一个有趣的现象——到处都是“经理”。在中国，很多公司都会提供给员工一个有面子的title，很多人也喜欢走上管理者的岗位，；因为管理者在公司内部有较高的级别与较好的薪资福利待遇。，但如果一个企业里人人都是管理者，那么谁去做企业的基层工作呢？因此除了管理路径之外，我们还提供了技术路径和项目路径两个方向。如果我们的研发人员在技术或项目的道路上取得良好的发展，那么他们的职位等级与薪资福利待遇不会逊色于通过管理路径发展的人才。
沃尔沃汽车为研发人才所提供的三条不同的职业发展路径，能帮助他们“殊途同归”地实现自己的职业期望，为此我们还为他们配备了各具特色的发展项目。
以管理岗位为例，一个工程师不可能一夜之间就胜任起经理或总监的职务，为此我们设计了不同的培训项目，助力其完成从team leader到主管，再到经理、高级经理、总监等的转变。
对于技术类岗位，我们以工程师为起点，使其一步步向主管工程师、主任工程师、首席工程师/技术专家晋升。
最后是项目管理路径，作为一个整车企业，一个车型存在子系统、大系统再到整车的各类项目，根据这些项目的大小我们能提供不同的岗位，因此员工在项目管理的道路上也能取得职业的成功。
发展培训体系
在对关键人才进行发展培训的实际工作中，我们采用了以下一些做法：
首先，与员工明确什么是职业发展路径。让员工依据能力模型判断在当前的职位上要达到何种能力，今后无论他们选择哪个发展方向都要设定一个目标。罗马不是一日建成的，同样的，实现最终的职业发展目标也需要经过几个阶段，在不同阶段中需要什么样的经验、技术水平和能力，每一步我们都会给予员工清晰的描述。
当然，员工既可以选择纵向发展，也可以选择横向发展，而不是一旦选择了技术岗位就没有机会向其他两条路径个岗位发展；只要员工本人有兴趣，且符合我们的能力发展模型，那他就能选择其他的方向。沃尔沃汽车对员工所在每一层级都有清晰的定位，这样一来员工也会明确地了解如果想要有所发展，那他们需要在哪些方面进行自我的提升，以及公司能提供哪些方面的支持与资源。可以说，我们的培训体系既是给提供员工提供一个平台，也同时提供了资源。
下面我以技术发展路径为例，与大家分享沃尔沃的发展培训体系。在下图中可以看到，我们从“基本”、“方法”、“进化”三大方面着手，逐步进阶，而每个阶段都由不同的5个模块构成，并综合公司与技术两个角度设置通用项目与专有项目，由此形成了我们培训体系的大致框架。
（注：EP即既engineer program）
在此我以EP1为例，对项目的实际操作稍作介绍：
EP1以基础信息培训为主，由进取文化研讨会、展示你的成功、基础技术培训、制造流程以及产品生产线工厂培训5个模块构成。它们的目的是①加速提升技术能力以适应研发中心发展需求。，②提供沃尔沃汽车基础技术知识、，基本准则、，价值观来提高员工参与度。，③给予充分授权以保证员工在当前岗位充分表现。，④提升高绩效及高潜力员工的职业发展。
整个项目为期一年，采用5个通用模块同业务部门的技术模块相结合的办法，将不同部门的人员混合分组，并以20人为单位分成多小组，每年1-2组进行培训。
对于接受培训人员的筛选，我们则有下列标准：
目标群体：研发中心中国区的员工
入围标准：
① 在研发中心工作超过6个月
② 绩效考核中达到标准，业绩表现及态度与公司能力模型标准相匹配
③ 有潜力在未来18个月内移动到下一个级别
④ 愿意在工程师的职业路径发展
⑤ 相信并愿意在沃尔沃中国研发中心技术领域取得成功
⑥ 流利的英语
最后针对于不同的培训模块，公司都会进行课程评估，确保课程的质量和及时调整，以满足员工发展的需要。(本文于2015年发布)
作者:李海娜 时任沃尔沃汽车人力资源总监/研发采购人力资源伙伴
