8月10日下午阿里与苏宁宣布联姻，阿里宣布以约283亿人民币战略投资苏宁，称为苏宁第二大股东，而苏宁将以140以元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。在此次的联姻中，阿里巴巴的CEO张勇说：“无电不商，无商不电。”对于苏宁来说，它先做“商”，在“电”是比较薄弱的，而对于阿里来说，它有的是“电”，在“商”的层面上是缺乏的，也曾经探索过，并不是很成功，这次他们的联姻恰恰是一种资源互补，而这种互补在它们两家企业中的商业模式将发生变化。而对于苏宁来说，不仅仅获得了线上资源，还对于线下资源也发生了变化，苏宁的商业模式将会发生变化。
联姻后，对培训管理者的挑战
从安迪曼的“人才开发模型™”来看，企业战略定位决定了业务系统如何运转，需要匹配怎样的关键资源支撑业务系统的运转，对于苏宁来说，要适应这种业务系统运转的话，苏宁需要有新的关键资源能力的支撑，新的关键资源能力包括：人、财、物，那么其中“人”是最重要的，需要从思维的变革中突破，需要开放和创新，所以其企业定位决定人才发展战略，人才发展战略决定其学习战略，也就是说，苏宁要把这次联姻深耕细作，并让它生根发芽，毫无疑问，其企业大学发挥的作用是极其大，特别在互联网时代下，作为培训管理者如何更加快速的让业务落地，让其员工熟悉阿里的业务系统，同时阿里的CEO张勇在邮件中提出了三个要求，其中对于员工的要求是“我们要心存感谢、拥抱、服务……相互融合，你中有我，我中有你…..”从这个要求中可以看到对阿里人的要求是开放思想吸纳新的业务知识，融合苏宁，在这个过程中不是那么简单，苏宁的业务体系非常庞大，因此，阿里也需要通过培训的形式，让其上万的员工快速熟悉和了解苏宁的业务系统，为此，我们认为，苏宁和阿里联姻后，最忙的将是培训管理者。
人才培养七步法，快速适应联姻后的变化
安迪曼在培训领域和人才培养领域其实是颇有深度的研究，不管你企业转型还是并购融投资，我们都对不同情况下的人才发展战略需要匹配的学习资源都有相应的研究。
（人才发展战略制定七步法™）
作为苏宁或者阿里的培训管理者来看，如何真正的把这次联姻落到实处，让其实现1+1>2呢？那么你需要这7步法：
第一步：把商业模式重新梳理或者分析；
第二步：分析关键人才梯队具体发展要求，可以通过DACUM来输出数据与过去的数据进行对比，找到需要具体的能力；
第三步：人才盘点；
第四步：设计职业发展方案/接班人计划；
第五步：设计能力成长路径/学习地图；
第六步：开发并实习学习与发展培养项目；
第七步：匹配相关发展保障机制；
对于阿里、苏宁的成熟培养机制，在这7步中，只需要获取到联姻后的变化，根据变化来来补充这7步中缺失部分，这样可以从培训角度来支撑这次联姻后的业务系统运转。
联姻后，企业大学将发生的变化
既然商业模式发生变化，其人才发展战略决定学习战略，无疑的是其企业培训中心或者企业大学的运作也将发生变化，对于苏宁大学来说，要让本次战略投资生根发芽，那么苏宁大学需要转变的是人才培养模式的顶层设计，为什么？过去苏宁虽有线上和线下，但是其优势资源还是在线下，线上处于探寻阶段，联姻后，无疑的是阿里的线上资源将加快对苏宁的人才培养，为此，苏宁大学如果要从培训上支撑业务系统的运作，必然需要重新设计其培养模式。
在人才发展战略发生变化的同时，作为企业大学的培训管理者也随之要升级，安迪曼在评价一个企业大学/培训中心运作效能使用Emch模型来进行评价，当然，如果更加全面的话，我们需要有柯氏四级评估、HPI模型等等来进行全方位的评价，那么在Emch模型中，我们需要清晰评价的七个方面，同时对于苏宁来说，将会有以下五点的变化：
1.理念变化，在新的业务模式冲击下，作为苏宁、阿里的培训管理管理者需要要在从理念上转变的，也就如阿里CEO张勇所说的，“拥抱、开放….”，而马云在本次的联姻大会上致词时表达说：“阿里和苏宁两家有自己独特的文化….有不同受过训练的员工…..”，同时，更重要的是在人才培养的顶层设计上发生了变化，随之而来的就是理念也发生变化，苏宁可能从“过去的培训是关注线下人才培养和二三线的业务发展”转变到“与阿里对接的线上人才培养”，当然，在这里不是说放弃线下人才培养，而是可能会出现人才培养重心的转移，那么在转移的过程也就是理念转变的过程；
2.目标与项目的变化，我们上面所说的理念发生变化，也就代表着人才培养的目标也发生变化，所谓的目标是指人才培养的短中长期的目标。基于人才培养的目标，那么我们将需要细化到有哪些培养的项目、需要哪些人员、组织和机制的匹配，从而支撑新的人才培养理念的达成。
3.组织与人员的变化，从两个层面看组织与人员的变化：a、既然一家企业的顶层商业模式都发生变化，那么培训组织的队伍也发生变化，就如苏宁的董事长张近东所说，我们的团队分为大的100个团队，小的分为4000个团队，那么对于培训团队的组织结构又是怎样的呢？b、从理念、目标到项目的变化，其匹配的资源也随之发生变化，那么这个时候，对培训组织结构或者人员都将会发生变化，在这个时候，作为培训管理者应该如何调整自己的方向，更好的支撑业务发展，真正称为业务合作伙伴呢？这也是需要咱们所有培训管理者思考和探索的。
那么在人员的变化上，我们还要看自身的能力变化，其实对于一个组织发生了变化，其培训管理者需要的能力在很大程度上发生变化，举个例子：过去的培训是通过在线学习和面授的形式进行的，但是由于培训的理念、目标与项目发生了变化，对企业人才培训方式需要多元化，这个时候，培训管理者就需要具备培训项目设计的能力，在培训当中融入跨界交流，苏宁和阿里的培训方式和资源的共享等等，为此，对于培训管理者新的挑战将是能力提升的挑战；
除了培训管理者自身以外，我们也需要关注讲师与讲师队伍，很多企业的讲师队伍都来自业务部门，是业务专家，而这些业务专家如何快速的在新业务上熟悉操作、沉淀经验以及快速萃取组织经验去复制人才，在这个节点上尤其重要，因此，在讲师与讲师队伍的打造上，我们将如何实现转型，也需要培训管理者在专业能力上的支撑，从而对新业务发展。
4.设施，所谓的设施，不紧紧是我们看到的教室、投影义等等，其实是关注的是它整个人才发展战略都会随着新业务的变化而向下一层一层的去影响到他的整个人才培养的数量，还有他这个人才培养的能力的范畴和深度以及他的新业务中开展，促使他们员工学习方式的转移和变化，都会对企业人才培训和培养设施的影响，通常优秀的企业在培训设施上还会包括：学习系统、讲师管理系统、知识管理系统等等，在不同的培养模式下，我们需要匹配的设施也有可能发生变化，在互联网快速发展中，可能需要匹配的是一种微课开发系统或者微课学习系统；
5．财务，当我们的学习项目、人员、设施都发生变化，无疑会影响财务，而这里的财务不是指财务的数字，而是如何有效利用财务预算实现效果最大化，也就是我们谈的“培训有效”和“培训有效果”，而培训费用预算、培训费达成率、回报率等等都与整个人才培养都有着直接关联度，费用预算少了，或许在某些项目上将无法达成其想要的培训效果，因此，财务也是对企业人才培养起着至关重要的环节；
在一个组织上的战略/商业模式发生变化，对于培训管理者来说是至关重要，而不是一场商业投资的游戏，它是对培训管理者重新审视自己的一个开始，可以预测得到阿里和苏宁联姻后，培训管理者岂能闲暇？(本文于2015年发布)
