做年中/年底工作总结，当业务部门业绩不好时，业务部门经理总是抱怨员工能力不行，培训不给力，等等。
而当培训部门给业务部门发放培训需求问卷时，多数情况是业务部门经理把问卷交代给下面的人员草草代填一下了事。培训部门却误以为业务部门的反馈就是真正的业务需求，其实这种需求往往和业务部门的年度业务策略没有直接关系。可想而知，通过这种方式挖掘的培训需求，怎么可能是业务部门真正有待解决的问题？又怎么可能跟公司战略紧密衔接？谁又能指望根据这些调查需求开展的培训课程能为企业带来什么实质性的转变？
于是，年复一年，培训成为企业内部的恶性循环，既不解决问题，也不招人待见。因此，培训课程只有紧贴业务，对业务有帮助，业务人员才会欢迎。我提出要打造“上接战略、下接绩效”的培训。培训部门用“行动学习”与业务人员一起剖析业务部门明年的业务计划，分析业务部门的战略、机遇、优势和劣势，重点分析团队的能力情况，根据团队的能力情况来分析培训目标，最后再来看培训资源。在这个过程中，业务部门真正需要的能力，以及能力背后需要的培训就自然显现出来了。
而事实上，现在很多企业的培训工作管理者扮演着“课程贩子”的角色，他们习惯了照方子抓药，业务部门要什么课就采购什么课，至于课程与组织战略是不是匹配，对绩效是不是有实质性促进，则无须过多考虑。
有一回我上课给HR人员讲道：要从具体的课程需求追溯到业务战略，和战略没逻辑关联的培训可以不搞。
后来有一个HR同仁跟我分享：“田老师，您看业务部门那么强势，他们要什么我们就采购什么对我们来说是最省事的，如果我们追溯上去发现采购的课程跟战略没有逻辑关系，岂不是得罪人吗？我知道您这么做是为了把钢用在刀刃上，可是我们小小的培训专员，不管业务完成好坏都拿那么一点死工资，得罪哪人干吗？况且，业务人员完成任务越好，在公司越咄咄逼人，根本不买培训的账，反倒逼得我们更没有地位。” 所以我认为，培训部门的定位决定了培训管理者的能力素质要求。
假如，培训部门的定位是以企业战略落地和解决实际业务问题为重心的。那么自然而然的能力素质要求有这么几点：
第一，战略思维和客户导向思维的能力。培训管理者要尽可能地站在更高的高度和更外部的视角来看问题，用高瞻远瞩的目光捕捉培训部门可以在组织变革中发挥价值的机会，用更战略和实战的方式做内部营销。
第二，资源整合能力。针对组织内部实际问题，能有效地整合内部专家、外部课程，形成适合组织需要的课程或培养项目，快速组织培训。
第三，总结提炼能力，能够带领团队进行组织智慧的萃取，把完成任务、解决具体问题的方法提炼成可以复用的方法论。基业长青的公司都积累了丰富的方法技能，并把方法技能作为其人才培养的主要内容。
第四，掌握更多的培训技术，如果组织把培训视为一种开展工作的方式，那么，各种培训技术就尤为重要。
比如把行动学习作为一种基本的组织开展工作和团队学习的方式普及，就是培训管理者的重要职责。
第五，课程开发和授课技巧的提高，只有更专业的培训才能吸引学员参与，才能给学员一个美好的体验。
内训应该有外向思维和业务思维
互联网方便地把整个社会联接在一起，使得人们有更多的途径参与意见、更快的速度实现梦想、更多的渠道整合资源。同时，也对企业的经营提出了很高的挑战，面对客户越来越强的维权意识和方便快捷的信息渠道，面对竞争对手越来越快的反应速度和低价竞争，面对员工的越来越强的自我意识和价值观变迁，云时代的企业只能在不断的变革中谋生存，只有持续创新才能持续发展。
达尔文说：那些在漫长的进化过程中能够存活下来的物种，既不是最大的，也不是最强的，而是最能适应环境变化的物种。适应云时代的环境变化恐怕不是一个想不想做的选择题，而是关乎生死存活的是非题, 组织学习的速度要远大于环境变化的速度。
互联网不是洪水猛兽，却如同洪水猛兽一样让很多企业家焦虑，传统的企业都在担心同样的担心：即某一天会被互联网颠覆！我经常问培训总监一个问题：当你的老板和业务领导们出于极度焦虑状态时，你还按照原来的做法按部就班地做你的培训，请问这样的日子能持续多久？
所以我认为，组织培训工作的重点毫无疑问是紧跟战略，促进组织变革中人的态度的转变和技能的提高，内训应该有外向思维和业务思维。……(本文于2017年发布)
