1、培训规划如何与战略挂钩？
答：战略规划是谈我要去哪里(战略目标)、凭什么去(业务、机制、流程)；但最重要谁适合同行(关键的人才)。
培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里(战略目标与员工目标)，谁合适(员工能力与岗位胜任力)的差距。
2、培训规划如何与企业绩效挂钩？
答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。
3、中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？
答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。
4、如何界定培训需求的有效性？
答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于能力分析的需求；一个需求提出培训管理者对战略(我想)、目标(我要)、问题(我差)、能力(我能)做判断。
5、如何设计最有效的培训需求方案？
答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求。
6、构建培训体系的核心内容？
答：培训体系从高度说是基于企业战略需求，从效果看是提升组织绩效；它的核心定位是人员能力培养；由培训运营管理，策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑；分解十大任务：规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术。
7、如何在企业内部建设学习型组织？
答：首先要看组织内部到底是怎么认识学习的，所谓民意是基础；其次要看领导如何看学习对组织的作用的，要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释；其三，看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可。
最后，培训部门本身如何起到榜样作用。
8、如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持？
答：首先从管理者最关心问题着手，他们最关心就是完成绩效目标，但完成绩效目标必定与人员能力达标相关，培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力，最终助推完成绩效目标；其次，多让管理者参与到培训设计过程。
9、如何激励业务骨干参与培训？
答：首先要“内容贴近、有所偏重”，大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性，他们最关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“。其次，利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理，鼓励培养骨干成为内部讲师，或者是案例提供者和分享者。
10、培训人员如何与业务部门专家沟通？
答：首先界定这里的培训人员是谁：讲师还是培训管理者，角色不同关注不同；其次要沟通的目的是什么？是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导，或者是聘请业务专家担任培训工作；第三是沟通的质量，这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。
11、如何进行有效内部课程开发？
答：目前最实用的教学设计是ADDIE模型，即分析(DACUM岗位职责分析和需求分析)，设计(绩效目标为导向)，开发(以学员认知为中心)，实施(培训项目管理)、评估(学员感受+行为改变+绩效提升)，照此执行。
12、课程开发流程中培训部和内训师如何分工？
答：培训部的重点在于“组织、支持、评估”，组织意味着选拔课程开发团队，尤其是带头人；支持是给予课题组组织关系、资金和培训资源的支持；评估就是对开发出来的产品进行对照课程目标、学员感受、满足需求、提升绩效来分析，并反馈课题组。
13、如何使培训落地？
答：培训第一层落地是培训计划能实施了，简单说有课上了。培训第二层落地是评估落地，课后能做到一二三级评估，简单说知道好在哪里。培训第三层落地是体系落地，也就是有课程规划、有制度流程、有需求诊断；培训第四层落地叫领导满意，满意是看到培训推动绩效。
14、混合式学习如何在企业真正落地？
答：混合式学习简单说就是“面授+E-LEARNING”；面授强于讲清复杂系统的知识，通过现场互动激发兴趣，促进效果，但综合成本贵。在线学习在于讲清通用性知识，优势在于随时随地随心学习，但学习效果难以评估。
落地的核心在与课程规划和细分学员类别。之前分析过“面授+在线”只是混合式学习的一个方式，混合式学习面临“学非可用-学难以真-学难以评-学未以习”的困境；那么落地首先从“学以致用”开刀，通过“明确目标--分析现状--探求差距的原因--选择正确学习目标”的GAPS模型，简言之“选对课”。
解决混合式学习落地第二步是“模拟真实，场景演练”，类似航空公司训练飞行员的模拟机一样，这需要培训管理者大量收集一线案例并编写出场景剧本。电子课程的定制开发，微课的脚本编写场景设计，为学员直观掌握培训内容和技术提供了便利。同时，增强现实(AR)和虚拟现实(VR)的出现以及在培训领域的应用，用智能设备将工作场景直接设计为员工的学习场景，为我们实现场景化模拟培训提供了可行的途径。
解决混合式“学而难评”的方法是全程评估，联动绩效；柯氏四级评估法很科学，但很难有企业的培训管理水平能达到；但大部分企业现在都已经推动绩效，把绩效与学习效果挂钩是可操作的。
解决混合式学习“学未以习”的方法是训后跟进，延续辅导；培训部门只是培训的组织者，而学员所在部门的直线经理才是利益相关者，他们应该成为导师；如何调动他们的参与，上下同欲者胜呢？最好的方式就是培养直线经理成为导师，学会现代的“师傅带徒弟”一对一地推动学而能习。
15、培训成果的转化？
答：这得从培训体系规划就开始引入平衡计分卡概念来制定，成果转化的第一层是个人学习发展转化，能评估出“为用而学，学以致用”；第二层是组织内部流程优化，学看到了变化；第三层是客户指标改良了，外部评价高了；第四层是财务指标提升了，也就是总体绩效提高。
16、如何判断培训效果是否真正解决实际工作问题？
答：首先谁来判定培训效果，这须从一线员工、直线部门经理、培训组织者、决策者还是客户五个角度；其次，培训效果是否有效是要从培训规划、培训运营、培训需求分析、课程设计、培训实施五个阶段来分析；要想做好评估，就得打通任督二脉。
17、三四级评估如何实施？如何支撑绩效落地？
答：三级评估关注的是培训需求调研是否准确、全面，抓住要害，通过需求准确反推培训设计开发的针对性；四级评估包含评估培训运营管理体系是否高效？培训组织结构、培训规划、课程体系、流程、制度、工具、技术平台这六大要素是否形成合力。
18、对学员的评估上，怎样的考核体系可以成为他学习后的晋升标准？
答：这首先要看你所处企业的培训管理成熟度是否做到了培训与绩效很紧密的联动；其次看人才职业能力规划与培训需求分析、课程设计的结合度；最后看培训评估做到哪一级别，一般来说只有做到三级评估左右才能可能与晋升挂钩。
