白静恩：上期讲到了优秀的培训管理者应具备的核心能力素质与个性特质，这一期，我们将继续深入讨论这个话题。
3.优秀的培训管理者的心智模式改善与认知格局提升
白静恩：培训管理者的重要职责是，能够帮助企业与员工共同快速成长，从而助推企业战略目标员工目标实现的过程中，实现个人的职业发展。要做到这些应如何不断提升自身的心智模式和认知格局？
陈信封：1.战略协同思维。培训管理者如果只是停留在一个培训组织者，很难提升自身在组织中的位置。而是要用专业的知识、影响力和个人技能，成为企业内部顾问，引导企业发展和变革。这样就要求培训管理者对组织要有深刻且透彻的认识，才能为组织提供独特的价值。
2.拓宽自我角色定位。让自己成为管理者和员工的学习资源提供者，学习成长服务者，职业成长和绩效提升顾问。并能够在不同的角色之间进行很好的切换。
3.关注自我品牌建设。培养在公司内部的信任度，并建立起良好的声誉和影响力，在培训实施中才能得到更多的支持和配合。
4.持续学习，深耕培训领域。随着学习工作场景和学习方式的改变，培训管理者需要不断的在专业技术领域的学习来保持自身知识与技术的与时俱进。
充分深入的去学习变革管理，教学设计，整合人力资源管理，知识管理，学习技术，绩效改进技术及培训实施等专业领域的技能，同时秉持匠人精神，力争把工作做到尽善尽美。
5.保持谦逊和给予之心。只有保持谦虚之心，学会倾听，才能广泛吸收来自企业内部的意见或建议，从而促进工作的改善自身工作。
培训管理者的价值必须通过提升别人的价值才能彰显出来，所以还需要有慷慨助人的胸怀，以及分享的精神，才能活动业务伙伴的认同，为组织做出更大的贡献。
丁杉：由内而外的不断拓宽自我认识视野，提升认知格局。由于我们看到的并非是完全真实的世界，每个人生长的环境、土壤、家庭、教育、生活方式 、不同时期的经历和遭遇、性别差异、宗教信仰，决定了我们都是以自己对世界的认知而定义世界。
因此作为培训管理者，要不断改善自己的心智模式，从内部到外部的转变，从部门内到部门外的转变，从公司内到公司外的转变，从行业内到行业外的转变，纵而反观自我，实现从向外求到向内求的转变。
所谓以铜为镜可以正衣冠，以史为镜可以知交替，以人为镜可以明得失，在某种意义上就是改善培训管理者的心智模式的途径，培训管理者需要用不同的维度去思考问题，并作出判断，指导决策做出行动并产生结果。
在处理人与事的态度上保持开放的心态，不断地检查自己，去总结失败的原因和经验并加以改正，多去研究别人怎么失败，成功的原因有很多，而失败的原因才是我们更需要去规避和归纳总结的。
卢云峰：在移动互联的新型发展时代，提升对培训管理工作的认知格局，深入培训工作的背后深层逻辑变得尤为重要。在此，与广大培训同仁分享《好好学习--个人知识管理精进指南》一书中提到的一个提升自身认知格局的工具或方法，即黄金思维圈。
所谓黄金思维圈，其实就是我们认知世界或所从事工作的方式。我们看问题的方式可以分为三个层面：第一层面是what层面，即事情的表象，就是我们具体做的第一件事；第二个层面是how层面，即我们如何实现我们想要的事情；第三个层面是why层面，即我们为什么做这样的事情。
我们绝大多数人思考问题的时候，是从what的角度出发，很少有人从how的角度去思考问题，而站在why的角度思考问题的人，就少之又少了。
因为，毕竟从what入手是最简单、最符合大脑直觉反应的思考模式。所以，黄金思维圈的最基本原理是：你遇到每一件事情，首先问“为什么”，也就是问自己为什么要做这件事。
卢云峰：组织中的培训工作，看似把大聚到一起学习某项知识或技能，其实是在传递组织的价值理念和做事方式，是让组织中的所有人能够按照某种约定俗成的规则来进行思考与行动。
在我们的现实经历中，许多培训管理者同行经常会聚在一起，更多的是在交流培训方法、培训内容设置、培训者的选拔及培训的考核方式等，这些工作并非不重要，但这些更多的是属于what和how的层面，而对于底层的培训工作价值及为什么要开展这样或那样的培训工作，却没有更多的思考与交流，有些本末倒置。
如同你去医院看病，你告诉医生头疼，但医生需要对你进行全面检查，因为你的病很可能不是头部，而我们大多数人就是在头疼医头，脚疼医脚，并没有真正来思考：我们的问题真的是头疼吗？
根据黄金思维圈，作为培训管理者，首先要思考培训工作能为组织的战略目标实现、文化理念形成或业绩指标的达成，有什么样实质的推动价值与作用。
同时分析组织在某个阶段为什么一定要有培训工作，如果没有培训工作，会有一个什么样的后果与情形。
这个阶段需要培训管理者与组织的高管层、各业务板块负责人进行充分沟通，分析现有组织的人才队伍能力现状及各团队成员的实际工作能力，并把这些现状与能力综合起来，找到与组织战略目标实现所需的能力差距，据此制定阶段性的培训工作规划，即why的部分；
其次是结合组织运营的实际情况、各层级绩效考核的呈现结果，找到切合实际的培训措施与方法（如学习交流会、行动学习法、建群分享法、线上+线下讲授法等），即how的部分；
最后是具体采取有针对性的培训方式和培训所需的各项准备工作（如具体的时间安排、地点安排、分组方式等），即what的部分。
卢云峰：由此，我们就可以摆脱常规的思维模式（从what至how到why），进入到一种真正适合组织发展需要的、差异化的卓越模式（从why至how到what），如下图。
作为培训管理者，如果你想要和别人不一样，让由你负责的培训工作更有效果，那么你一定要能够比别人更快、更准确地抓住培训问题的关键与本质，即组织的战略目标落地、组织文化的建设及组织运营绩效指标的达成等。
而不是仅仅因为需要完成培训工作计划或任务而去培训，要根据“黄金思维圈”所阐释的方法，养成不断地问“为什么”的习惯并连续追问5个“为什么”，那么一定能够让你的培训管理工作与众不同，呈现出非凡的效果。
4.培训管理者与时俱进的培训发展理念
陈信封：互联网、大数据、人工智能等新技术正在快速地改变了我们的学习方式。
企业面临的商业环境也在不断的转变，需要我们适应并利用新的企业技术来巩固知识共享和工作的协同方式，这既是机遇也是挑战，培训行业的价值将从专注于组织和管理知识转移扩大到与管理者共同合作、使用各种新方法解决绩效问题，通过团队的知识共享和协作及独立的专业学习促进和支持企业员工的绩效持续改进。
陈信封:培训管理者在未来学习实践中应该去关注和提升以下五个方面：
1.从注重学习到聚焦绩效。学习和协作知识达到目的的手段，不是最终目标，最终目标是绩效改进，提升企业的业绩和竞争力。
2.从关注培训到支持工作流程中学习。培训和电子化学习只占知识工作者在工作场合中所进行的学习的一小部分，大多数的学习是自发组织的，经验性的和社会化的，发生在个人的日常工作过程中。
3.从关注教授老技能到创建新技能。工作流程中的工作和学习不仅仅关于使用协作技术，还包括开发和应用一系列新的个人的和社会的商业技能。
4.从聚焦与打包内容到搭建学习经历的框架。新的社会技能可以通过新的学习活动得到激发，这些学习活动介于当前结构化的、指导型的电子化学习实践中的知识传授方法与工作团队和小组的非结构化的、自我指导型的知识共享方式之间，是采用知识共创的半指导式、半结构化的方法。
5. 从专注管理学习活动到构建企业学习网络。通过协调正在进行的一系列学习活动(如实时聊天、火爆座位、每日提示或学习资源)，培训部门可以在一个学习的连续过程中吸引员工参与其中，反过来也有助于更广泛地促进整个组织的联系和知识分享。
在这种新的工作场所学习实践新的培训从业者角色和技能，至此需要绩效咨询、连接学习设计和促动、共同体管理、协作和专业学习方面的能力。
丁杉:1.建立共同愿景。培训管理者要把企业的愿景、使命和价值观，协助企业建立成企业员工所有人的共同愿景、使命和价值观，必须通过各种形式，包括但不仅限于文化墙、电子刊物、自媒体、团队建议、各种会议和培训，潜移默化的在企业内部呈现并发场光大。
2.发展团队学习。 培训管理者要为把企业建立成学习型组织而付出不懈努力，信息互联网时代，从 IT 向 DT 的转变，培训管理者自身就需要不断的学习和创新，进行带动企业团队进行不学习和创新，以满足企业在不同时期的业务需求。
3.进行系统思考。企业是需要可持续发展的，培训管理者要充分分析企业内外部信息，全局思考如何建立学习型组织，企业从上至下各级部门的业务知识、技能和态度要适应企业当下业务发展的需求，从而为企业的发展保驾护航。
综上所述，未来培训管理者在企中内应成为企业战略的支持者、畅导者、先行者和实践者。
在行业范围内应当是行业发展的先驱者、引领者、标准制定者和捍卫者；在社会范围内应当为人类社会培养出一批批创业家、实干家和企业家。
5.培训管理者的全面成长与职业修炼
白静恩:培训管理者要获得更好的自我职业能力提升，实现更好的职业发展，还需在这个领域进行哪些更多维度的提升与修炼？
刘秋君:不断提高学习能力，学习能力不但是指学到了什么，更指去学了什么，在意识层面的改造与潜意识层面的变革同样重要，而且相互作用。
埃里克森说过：一个人所经历的一切人、一切事都会在他的生命中起到自动运作的效果。
培训管理者通过不断的开拓自己的视野、增长自己的阅历来提升自身的心智模式和认知格局。包括但不局限于：
读书，广泛的阅读，并且要涉猎不同的学科；
交友，不仅要参加本领域的专业聚会，也要参加跨领域的聚会，这样在深度和广度两个维度都可以拉伸个人的元认知，从而形成更多的连接点；
思考，广泛的输入来自外界的信息之后必须经过自身的深入思考才能被转化，进而形成个人的思想，从而指导日后的行动，个人的思考还要通过一定形式的输出（如文章、课程、分享等）与他人进行交互，来不断升级自己的思维维度；
体验，培训工作已经进入了情境应用的时代，作为培训管理者首先要成为一个投入者，深刻的融入到各种场景中，在人生百态的体验中，去提炼、领悟……有了切身的体会才能够在培训管理工作中应用。
如果说要用一句话来讲培训管理者如何提升自身心智模式和认知格局，那么，我的建议是：学以致用、知行合一。
刘秋君:此外，还需要学会很好的使用资源。包括：用好时间、用好空间、用好人脉。
用好时间：就是高效的使用时间。
通过详细的评估自己每天时间的使用情况来审视自己的精力分配，从而将时间和精力集中到重要的领域；多接触能够滋养到自己的知识、老师、贵人，把时间用在积极的、成长的方向去，不断提高自己的维度。
用好空间：跳出对空间的局限观点，盘活资源。
《道德经》里讲“三十辐，共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。”
我们身处企业的一个空间当中，但不能把自己思想也局限在这个空间当中，同样的空间因为充斥的人和思想的不同也会变的不同。
同样，学习不能仅局限在课堂、在自己家的培训教室、也可以邀请更多的人来自己家交流、也可以去到别人家交流，这种成长的爆发力是很强的。
用好人脉：重新定义你的伙伴关系。
大家都知道人脉是非常重要的资源，但是这个资源被开发利用的程度却很低，这取决于个人是如何定义伙伴关系的。把培训咨询公司定义为供应商是一种关系、定义为战略伙伴是一种关系、定义为成长伴侣也是一种关系。
可以说如果你把对方当成服务者，你就能获得服务者所提供的价值；你把对方当成战略顾问，你就能获得战略顾问所提供的价值；你把对方当成成长导师，你就能获得成长导师所提供的价值。
资源向你倾向的多少，取决于你的站位，重新定义你的伙伴关系，也许你会发现不一样的天地。
丁杉:培训管理者的职业生涯想要快速成长，需要不断修炼自己的营销功夫、品牌推广功夫、渠道功夫、产品功夫、互联网功夫、人才功夫、财务功夫，资源整合功夫。
作为一名资深培训管理者，15 年专职培训生涯告诉我，作为一名培训管理者，除了培训管理的基础知识、技能和态度的掌握和运用，更重要是的对于企业业务的深入了解和掌握。
从企业愿景、使命、价值观，供应链、产品研发、设计生产、团队建设、渠道拓展、营销策划、品牌推广、物流、财务和资源层面，找出需求点，设计出行之有效的培训解决方案，加以执行落地，才能真正创造价值，得到结果，为实现企业可持续发展奠定坚实的基础，实现企业基业长青。
白静恩:一个优秀的培训管理者，他一定是肩负着多重角色，即使人才培养战略规划的制定者，又是培训计划实施的推动者，更是组织问题的诊断者和解决者。简而言之，培训既是管理，又是服务。
管理的是人才培养目标和方向，以及培训的内容和培训对象；服务既包括培训实施中的各项细节，还包括员工的学习和发展顾问，组织绩效提升的顾问。
因此，对培训管理者能力、思维、心智模式和认知格局的要求也是非常多维立体的，复合的，这也意味着培训掌门不是一朝一夕能练成的，需要长期的自我修炼与成长。
正如古人所云：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
