一、为什么培训管理者需要项目管理？
项目管理作为一种先进的管理技术，已经广泛运用于各行各业的各类企业与组织中。美国项目管理认证委员会主席Paul Grace断言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。
1、什么是项目管理？
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源（人、财、物等）约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
简而言之，项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目要求涉及范围（完成项目目标所需要做的工作和任务）、时间（完成项目目标所需的时间和进度）、成本（完成项目的目标需要投入的资金）与质量（完成项目目标所需达到的标准）四个方面。
项目管理不仅仅是一种管理技术，而且更是一种系统管理的思维方式。
项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。
2、为什么卓有成效的培训管理者需要掌握项目管理技术？
首先，培训业务基本都是以项目形式展开的，具备项目的典型特征。作为一位培训管理者，我们不得不在工作中面对接连不断出现的各种培训项目的持续挑战。项目管理就是针对项目工作而采取的一种管理方法，与传统的培训管理方式相比，它能够带来更加突出的管理效能。
其次，保障培训项目获得持续的成功。随着中国企业快速与规范发展的需要，培训管理工作正在变得越来越为繁重和复杂，而企业对于培训成果的关注也更为迫切。在这一新的形势下，培训管理者不但要保证培训工作的顺利开展，而且更要聚焦于结果，使得培训项目的成功从一种“偶然”变为“必然”。因此，掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理的方法，从而保障项目的持续成功就显得非常必要。这种方法就是经过实证且成熟的项目管理技术！
第三，培训管理者与项目经理角色极为相似。培训管理者在组织中职小责大。通常，他们的管理职级并不高，但是对于企业绩效的影响很大。同时，培训管理者不得不在资源与条件约束下（预算不足、人少事多、时间紧迫），在多变的项目过程中，在缺乏沟通与协作的组织环境下，去推动项目的开展，其角色与项目经理有颇多重合。因此，适合于项目经理的管理方式，也必然对培训管理者的工作大有裨益。
第四，培训管理者掌握项目管理技术是大势所趋。笔者认为，培训工作的项目化管理是未来的必然趋势。美国《财富》杂志高调宣称：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！美国ATD也将“管理项目的能力”列为培训管理者的一项核心技能。一名培训管理者如能先人一步掌握项目管理技能，就能具备更强的职业竞争力，能够为自己赢得更多的发展机遇。
二、项目管理能力的培训行业应用
培训项目管理就是将项目管理的知识、原理、工具、技术和方法运用于培训管理活动中，它既包含项目管理的基本原理、知识、工具与技术，也有适合培训行业的特色应用。对于培训项目管理来说，笔者认为，有几个方面需要特别注意：
1、培训项目的干系人管理
干系人也称为利益相关者。干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施完成而受到积极或消极影响的个人和组织。同时，干系人也可能对项目及可交付成果和项目团队成员施加影响。
那么，为什么需要进行培训项目的干系人管理呢？
第一，促进与干系人的沟通和交流，使干系人更好地了解培训项目的开展，理解培训管理者的工作努力，从而乐意为培训工作提供支持，使培训管理者赢得更多的组织资源来保障项目的实施。
第二，帮助培训管理者更准确地理解干系人对于培训的需求和期望，从而在项目实施中尽量满足其需求与期望。
第三，帮助培训管理者预测出干系人对于培训项目的态度和行为，从而提前采取相应措施，降低来自干系人的消极影响，增加其积极影响。
事实上，不能很好地处理培训干系人的事项，是众多培训项目失败的重要因素之一，而很多培训管理者由于缺乏干系人管理的思想，可能都没有意识到这是来自干系人的因素造成的失败。
培训项目干系人管理的本质就是基于对干系人期望的了解来尽可能满足其需求，减低其对于项目的干扰，发挥其对于项目积极的影响，从而使项目得以顺利实施并完成。
培训项目干系人管理的主要内容包括干系人识别与分析、干系人的沟通管理等。
2、培训项目的需求管理
培训的效果首先是依赖于需求的有效性，而需求的有效性是建立在规范的需求管理基础上的。
不少的培训管理者所理解的界定培训的需求，就是需求调查那么简单，实际上，我们这里不说“需求调查”，而说“需求管理”，就是因为需求管理有着比需求调查更广泛的外延和内涵。
在进行培训项目的需求管理时，至少需要面临四项任务。
第一，关键干系人基本需求和期望分析。了解每一类关键干系人群对于培训项目的基本的要求。
第二，干系人需求调查与数据分析。通过适合的需求调查手段获取需求，并分析需求数据。
第三，需求报告与确认。针对整理出来的需求与关键干系人进行沟通与交流，澄清、修改和完善需求，编写需求报告并获得确认。
第四，需求变更管理。通过规范的需求变更流程对变更进行管理，避免需求的随意变更。
3、培训项目的沟通管理
在很多情况下，组织内部对于培训工作的不信任不支持并不是“天生”的，更多是由于对培训工作的不了解和不理解所造成的。培训项目的沟通管理不仅仅是指对于人际沟通的管理，更为重要的是，对项目信息沟通的管理，即什么样的人需要在什么时间以什么样的方式获得什么内容的项目信息。
此外，培训管理者还应该意识到，我们在组织内部经常存在的“沟而不通”的现象，不是因为培训管理者欠缺沟通能力（事实上，由于工作性质，培训管理者一般都具备较好的沟通能力），而是由于我们缺乏对于被沟通者的影响力造成的！培训管理者不但需要脚踏实地地做事，同时也需要将培训工作向组织内部进行“营销”。从整体上讲，培训“营销”的过程就是通过各种沟通手段对培训进行宣传的过程，也就是通过各种沟通手段来提升培训管理者的影响力的过程。
4、培训项目的质量管理
质量是成功的培训项目的重要标准之一。不能保证质量的培训项目只能算是一次浪费组织资源的业务操作，对于组织绩效不能产生任何影响。
对于项目质量这个议题而言，不少培训管理者困惑于从何处入手去保障培训项目的质量。
笔者认为，可以从四个方面来考虑。
第一，正确认识培训中的“教”与“学”的关系。只有认清了“教”与“学”的相互关系，才能在此基础上，将更多的工作努力聚焦于“学”的部分，而不是一直试图通过解决“教”这个次要因素来解决质量的根本问题。
第二，影响培训质量的主要因素。这些因素包括学员、培训师、培训管理水平、组织环境，以及培训机构。针对每一个因对于质量的影响进行分享，并找到针对性的解决办法。
第三，基于培训执行链的质量保障。培训的效果如果不能落实到实践中，所谓培训的质量也只能停留在“教”与“学”的层面上，也就无法真正的保障培训的质量。要将效果落实于实践中，笔者认为，首先需要改变对于传统培训执行链的看法，即需求调查+培训实施。这种的认识的本身就是，培训活动到教学结束为止，没有将效果转化的环节包含于内。更为科学的认识是，可以将培训执行链分为：训前执行+训中执行+训后执行。训后执行强调了培训效果转化环节的工作内容。
第四，以知识管理推动持续改进。项目管理遵循PDCA的原则，持续改进是其所要求的一项重要工作。培训管理者要想做到，“走老路，不犯老错”，就需要掌握知识管理的手段，持续地针对培训过程中所积累的知识、经验、工具、技术和方法（即组织过程资产）进行统一的管理和利用。能够被纳入到知识管理范畴内的培训工作内容主要包括：培训工作的流程管理、培训文档的版本管理、培训文档模板管理、培训档案管理、问题管理、及内部案例的整理归档等。
5、培训项目的评估
培训项目的评估是培训项目管理收尾环节的重要工作。评估包括以下的内容：
第一、理解评估的作用。对项目目标的实现做出判断；促进沟通与干系人管理；是组织内部推动和宣传培训工作的工具。只有很好地理解了评估的作用，才能充分利用项目评估对于培训工作开展带来的价值，而不是为了评估而评估，评估后其结果束之高阁。
第二、评估对象。不但要针对“教”的如何进行评估，还是针对“学”的怎样进行评估。
第三、谁来评估，谁有权来评估？针对不同的评估内容和目的，评估人不一样。比如对于“教”的如何，是学员来评估；对于“学”的如何，是由培训师来评估。同时，需要注意，也不是所有人都有评估的权力。培训活动的对象才是具备评估权力的人群，而且是全程或至少是绝大部分时间都参与了培训活动的人群。
第四、保证评估设计的公正性。如果评估设计缺乏科学性，其结果就很难真实反映出学习的情况，培训管理者及干系人也就无法对于培训活动的结果做出正确的评价。
目前，国内对于培训项目管理的研究和实践还相对较少，其主要原因在于，一方面绝大多数的培训管理者对项目管理知之不多，而精通者更少；另一方面，与培训管理者懂得项目管理的相比，项目管理专业人士懂得培训管理的更是少之又少。
笔者从2002年进入管理培训行业，同年开始接触项目管理基本原理和知识。2003年开始系统学习项目管理理论体系。2004年1月份通过考试并获得PMP（项目管理专业人士）资格。此后，一直在不断持续学习项目管理，并且在培训管理工作中运用和实践项目管理的理论、工具、技术和方法。2013年，笔者结合自己十多年来在培训管理及项目管理领域所积累的有益经验，针对项目管理在培训管理领域的实践应用，开发了《培训管理者的项目管理》课程，也希望借此推动中国培训领域的项目化管理进程。
本文将在《中国培训》9月刊中刊登，敬请关注！
