随着经济下行，几乎所有行业都进入了寒冬。VUCA时代，人才的短缺及人才培养的紧迫性已引起企业极大重视。相对于有形资产，用于人才发展培养的投入，产出并没有那么快，需要一个过程。试想，在这种外忧内患的情况下，如果公司高层看到的汇报依然是简单数字的堆砌（场次、人数、人均培训时数、课堂满意度分值...），那在分配明年资源时，他的天平会偏向于哪里？在高层眼中，培训并不是福利而是一种投资，他更希望看到投入后的产出。所以如何更好的体现培训的价值已刻不容缓。
作为培训者的您，是否心中存在这样的困惑：
1. 培训价值年年谈，但实操起来依然有心无力；
2. 策划学习项目，很难走进业务部门的心；
3. 培训课堂气氛活跃，课后学员无动于衷；
4. 做了很多苦劳，但很少得到认同。
今天我们一起将柯氏与6D理论融合到培训工作中展开讨论，结合过往的经验谈谈如何更好的体现培训价值。
两套理论都提到了“以终为始”，所有培训其最终目的都是为了支持业务达成、提高工作绩效、保留优秀人才，从落地的角度看就是要促进学员行为改变。为了达到这样的效果，所有项目在初始阶段就得明确界定好期望值，以及如何衡量结果的问题，双方达成共识。最理想的结果是落在具体业务收益的指标上、学员行为的改变上及行为改善的衡量依据上。
那具体怎么做到呢？
重新定义自己和业务伙伴的角色
在柯氏KBPM模型中提到，把自己转换成为一个战略性业务合作伙伴，并帮助你的业务合作伙伴成为战略性学习合作伙伴。在6D里提到了一种责任共担的关系（Co-Ownership）。具体而言，自己要做的是成为业务方面的培训专家，包括学习业务语言、业务运营和架构。笔者在过往职场中，每换一家公司首先做的是主动学习业务知识，并与业务部门打成一片，融入大家的工作中。同时关注该业务领域外界一些动态、趋势的信息，在朋友圈做分享。在业务部门遇到问题时，主动参与讨论并分享自己的想法，扩宽他们的思维，自己有不懂的就虚心请教，形成一种良性的沟通氛围。这样到确定业务需求、做项目计划时，会顺畅很多。
合作共创学习方案
这一阶段培训者承担着绩效顾问、学习项目设计师等多重角色，可参考柯氏KBPM步骤整体概览中PARTN的内容。
在接到业务的需求后，一定得跟业务方讨论培训这种方法和手段是否能满足需求并带来最大贡献，除了培训外，为达到期望业务结果所需的所有措施。
其次，找到组织中主要的利益攸关方，公司高层、项目涉及学员的上级、自己的上级、学员等，梳理他们期望值。
一般对于高层、自己的上级我通常选择面谈，学员会采用问卷或电话访谈，学员的上级除了问卷外再选择多个做电话或面谈进一步清晰学员现状及期望的目标，然后转化为SMART的三级行为改变和四级业务结果表述。
在设计调研和培训跟进工具表时，使用的表单尽量简洁明了，关键行为宜精不宜多，简化大家的工作量。最后一定得跟利益攸关方，特别是学员上级确认好必要的驱动力支持，区分彼此的责任分工，一起协作。
大家都知道要做好一个完美项目，得考虑方方面面，劳心劳力，不是所有项目都适合且我们有时间精力资源精根细作。所以在与高层和上级沟通中，除了梳理期望值外，挑选重要、关键且影响力高的项目就显得尤为重要，而且一定一定要求高层在项目实施过程中给予支持，比如转发你的邮件显示其重视度、在培训正式开始前做个开场演讲、结束时莅临做总结发言或颁奖、跟学员一起吃顿中饭等。
最后梳理所有信息，记得把整体学习方案呈现给攸关方。
实施学习项目
此环节的成功与否直接与上述两阶段相关，同时影响最后培训价值的呈现。
正如6D中的观点，培训者从关注“课程实施”转向关注“实现结果”，从关注“教学设计”转向关注“学习体验设计”。
重新调整学习目标使其与业务关联也很重要。
训前
学员的沟通帮助其做好培训准备，并告知训后收益调动其学习兴趣。
上述信息同步传达到学员经理那里，为经理提供辅导技巧，让他们明确采取何种措施强化学员行为。整个过程时时跟上对应的支持是必不可少。过往笔者常常通过邮件加微信群的方式，传递培训目标、训前要求完成的任务并设微信群答疑讨论时间等，为培训做充分预热。
训中
除了关注理论的有效传递外，更关注学员是否消化所学并在模拟工作情境的练习时、角色扮演时，能活学活用，产生一定的行为改变。
课堂上学员的表现可以以照片加反馈形式发到学员经理群，让经理时刻了解下属的学习进展。对于知识的考核，同样时时推送给其经理。整个过程相信学员能完成学习任务，必要时给予支持，营造尊重信任的场域。形式上可采取班、组方式，设置积分竞赛等环节提高学习热情。
训后
一方面培训部可以提供行动学习计划方案，也可视情况让学员实施自己课末设定的行动计划（SMART原则），同时与其经理保持联系跟进学员行为在真正工作场景中迁移情况，并辅以一定的绩效支持，设立“实时检查”机制。
结合媒介的运用，邮件提醒、微信群鼓励学员交流、成功经验的推送、增加激励措施等，最终促进学习转化、行为内化，支持业务达成。
这个阶段，培训者得积极参与其中到区域去观察、辅导，也可以利用公司管理系统对上述结果做整理、反馈并推送给公司高层。
很多公司学习转化问题难以解决，往往是缺乏责任共担机制，其次制度、流程和系统也需具备。
根据菲尼克斯大学的研究，培训效果中26%来自训前的学习，50%来自训后的强化措施，而企业85%的资金都投入在的是剩余24%培训效果的训中。
评估学习结果并呈现
这个环节就是开篇我们讨论的话题，以终为始，结合业务指标、评审团的期望值，汇总具体主客观材料、利益相关方反馈来证明学习效果，并尽量使用多种传播工具进行培训营销。
总之，培训的有效性在于我们多大程度上帮助主要利益攸关方达成他们提出并与他们协商后设定的培训目标，结果导向，也是一场品牌营销。这不单单是培训者的独舞，而需要企业整个系统的合力铸就。
