作为一个培训管理者，怎么做才能将我们的工作努力转化为有效的工作成果，并被组织所认可和接受呢？我们认为，要做到这一点，培训管理者应该摆正姿态，为卓有成效的工作开创一个良好的起点。
一、让培训踏上正确的方向
作为一名培训管理者，要使我们的工作卓有成效，首先要厘清“培训究竟是什么”这个问题。如果在这个问题上没有一个正确的认识，就好像行动中迷失了方向，越是努力，可能反而越是远离了目标。在多年的培训实践中，我们发现，有不少的培训管理者过多将精力关注于“正确地做事”上，而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。
1、培训不是福利，是投资！
很多的企业，甚至包括为数不少的培训管理者都认为，“培训是给予员工的一项福利”。其实，正是“培训福利论”造就了培训在众多组织中的不稳定地位。因为只要谈及“福利”，就意味着它不是基本的和必需的，不是必须要给予员工的一项待遇，可以给也可以不给，可以多给也可以少给。
培训福利论从根本上看，就是把培训视为企业的成本中心。对于成本的控制是企业经营活动中的必然工作，这就注定了培训这种“福利”是无法长久持续和稳定的。
那么，培训不是福利，是什么呢？
培训是需要付出成本的，而企业之所以愿意为培训投入资源，是因为期望它带来收益。这样来看，培训更应该是一种投资行为。现代管理学之父、被誉为“大师中的大师”的彼得·德鲁克先生说：“员工是企业的唯一资产”！从这一角度来理解，针对员工的管理活动应该被视为是具有战略性意义的工作。因此，我们认为，培训的本质就是“针对员工的一项战略性投资”！
“培训福利论” 相对于“培训投资论”而言，更像是一种“投机”的行为。它将培训视为锦上添花的待遇，而非企业经营中必不可少的战略性内容。这一观思想根源导致了培训在众多企业中都处于鸡肋的尴尬境地。
2、培训的目的是什么？
对于“培训的目的是什么？”，我们经常听到类似的答案：“通过培训，使员工获得相关的工作技能或解决工作中遇到的问题”，或是“使员工获得能力的提升，提高工作绩效”，等等。但是，回答者没有意识到的是，这个答案忽略了一点，即“为什么我们需要获得相关的工作技能，为什么需要解决工作中遇到的问题，为什么需要能力的提升和工作绩效的提高？”。如果不问这些为什么，那么就算获得再好的技能，解决再多的问题都是无益的，因为你的努力没有服务的对象。
我们认为，提升技能、解决问题、提高绩效等等，只是通过培训达到的某种结果，而不是培训的目的，至少它们不是培训的终极目的。只有达到了这些结果，企业才具备了实现培训最终目的所必须的条件。
那么，培训的目的究竟是什么呢？
从整体而言，如果说，“员工是企业的唯一资产”，而“培训是企业针对员工的一项战略性投资”的话，那么，培训的目的就是，使员工这一唯一的企业资产获得“增值”。
培训工作面对众多的利益相关群体，而对于不同的群体，这种“增值”又可以具体表现为不同的理解。比如，
对于组织高层来说，这种“增值”是使员工具备与组织发展相适应的能力，从而帮助组织实现其战略目标。
对于部门主管而言，这种“增值”是使员工具备符合其岗位要求的工作能力，从而帮助部门实现绩效目标。
对于受训者来说，这种“增值”是提升自我价值的途径，从而推动其职业生涯的发展。
3、培训管理工作的核心任务是什么？
我曾不止一次向不同的培训管理者提出同一个问题：“您认为，培训管理工作的核心任务是什么？”。绝大多数人的回答都集中在培训规划、需求调查、组织实施和评估落地等几个方面上。
如果这个答案是正确的，为什么我们在付出努力完成了这些任务后，我们的培训工作仍然无法自行有效地运行？为什么我们每次在进行培训操作时，都会陷入同样的困境：企业对于培训不重视，培训需求随意变更，部门消极对待培训，员工不主动参加学习，效果评估与实际收获不符，培训落地不了了之……
这一切表明，我们之前所做的努力，可能并非聚焦于培训管理工作的核心任务，而是把培训管理的具体业务当成了工作的重心。
培训工作要做到卓有成效，并不一定是培训管理者自己要干得多么热闹，而应该建立起学习的系统和规范，并且吸引尽可能多的人参与进来，让每个人依据制度和规范而动，每个人都有所贡献。
因此我们认为，培训管理工作的核心任务就是，“建立组织学习的机制，营造支持培训的组织环境”。
只有在这钟情况下，所有人都有“法”可依，所有人都理解、支持和参与，自愿依“法”而行，培训管理者的一切工作努力才可能顺利地转化为工作成果。
如果我们的培训管理工作脱离了这个核心任务，那么我们所做的不过是将精力和能量消耗在次要任务上，因此也就不可能期待取得卓有成效的结果。
二、关注贡献才能卓有成效
1、让精力聚焦于管理工作本身
培训管理者首先是管理者，而不是培训师、不是课程设计师、不是内容呈现专家……
要使其工作做到卓有成效，培训管理者必须将自己有限的精力聚焦于管理工作本身。哪些是管理工作本身呢？就是那些对于管理工作绩效产生巨大影响的工作内容。试想，一名培训管理者，是一名出色的培训师，是一名优秀的课程设计师，是一位内容呈现专家，但这些能为他本身的培训管理工作绩效带来多大的影响？如果答案是否定的，那说明这些不是他的核心工作，而只是一些次要的内容。
培训管理工作的内容包括培训体系建设、培训需求管理、培训干系人管理、培训组织与实施、培训营销管理、培训沟通管理、培训质量管理、内训师团队建设与管理、培训供应商管理、培训效果评估、培训效果转化等内容。
2、掌握实现卓有成效的管理能力
既然我们已经知道了哪些是培训管理者更应该聚焦的工作，那么做好这些工作就是实现卓有成效的保证。所以，作为培训管理者，我们需要思考，哪些是我们需要掌握的主要能力，哪些是次要能力。由于我们的时间和精力有限，因此我们在学习上就应该将有限的时间和精力更多放在主要能力的提升方向上。
让自己再反思一下，我们平时的学习是不是将精力和时间放在这些方面，还是放在了那些自己比较有兴趣，但其学习成果对于核心工作能力提升并不大的方面上了？
3、不要把效率当成效果
1）培训形式与内容孰重孰轻？
培训的目的是传递内容，培训形式是传递内容的媒介。虽然由于媒介的不同可能会带来内容传递的效率问题，但是任何时候也不能把形式当成了内容进行传递。因为，培训效果的最终达成必须依靠的是内容本身。
目前在中国的培训管理领域，对于形式的追崇是过度的。一个课程由各种培训形式堆叠而成的情况不在少数。另一方面，对于内容的创造被忽略了，不少“新”的课程在很大程度上是给旧的内容披上了一层新的形式而形成的。花样是多了，但效果难言。
2)技术更新给培训带来了什么？
培训技术满天飞也是目前中国培训管理领域的一个乱相。一个新的技术出来，就会有众多的追随者。对于技术的推崇在很多情况下到了盲目的程度，不论适不适合，都要跟风。其实，技术也就是一个载体，是解决问题的手段，但不是解决方案本身。
技术带来的是培训管理实践的多样性，带来的是培训效率的提升。但培训最终要求的是效果，而效果的达成只有一条路——学以致用。不论是在课堂里上了两天的课，还是在地铁里看了五分钟的微课，如果不能学以致用，都是没有效果的。
要使我们的培训管理卓有成效，就必须认识到这一点，永远不要把技术当成解决方案。
4、发掘“蓝领工作”的“白领价值”
培训管理中除了项目性工作内容以外，还有不少事务性的工作内容。虽然这些事务性的工作内容看上去比较简单和低级，但是我们仍可以发掘出它们对于工作绩效产生贡献的价值。比如，
发培训通知，每个培训管理者都会做。但是，它的价值不在于你是否发出了通知，而是确认学员是否收到了通知。如果收到了，是否阅读了通知。如果阅读了，是否理解了通知的内容。如果理解了，是否能确认参加；
管理签到也是每个培训管理者的基础工作。但我们需要的不是签到这个形式，而是利用签到的结果，通过相关的干系人对于培训施加影响，保证在未来进一步改善出勤状况；
要求学员提交学习总结是一项标准化的工作。但这项工作的价值不在于把学习总结收集齐备后锁进抽屉，而在于将总结进行整理后，反馈给所有的学员，以便大家相互学习与激励；
……，这样的例子还很多。
只有关注贡献，才会让我们更近一步地思考，每一项工作对于绩效的更大的价值在哪里。从这一角度去工作，才能领引出卓有成效的结果。
三、为培训赢得支持
培训不只是培训管理者的事情！但在很多的企业里，培训却就只是培训管理者的事情。所以，我们经常会看到这种现象：培训管理者忙得上蹿下跳，别人无动于衷。培训管理者也常会叹息命运的不公，“为什么就没有人理解我，支持我呢？”。
其实，这个问题并不难回答。在我们想获得别人的支持之前，请考虑一下，在什么情况下，别人才会愿意支持培训呢？
1、培训能满足利益相关群体的期望
很简单，如果培训满足了相关利益群体的期望，别人从培训中获得了收益和好处，自己就会愿意支持培训。但怎么才能满足培训相关利益群体的需求和期望呢？要做好这一点，我们就需要去对于培训的利益相关群体进行识别和分析，并对他们的期望进行管理。这就是培训项目的干系人管理。
2、支持都是基于理解的
如果我们的培训管理工作干得热火朝天，别人却问：你们究竟在忙些什么？，你认为，在这种情况下，别人有可能支持培训吗？答案是否定的，因为所有的支持都是基于对于其所知事物理解的。如果别人都不了解我们的培训工作的状况，还如何去奢望他们会理解培训，更别提支持培训了。
所以，想获得支持，首先要获得理解。想获得理解，首先要让别人了解。想让别人了解，就要让我们的项目信息“飞”起来，让它在组织内外部通畅的交流。这就是培训项目的沟通管理。
3、让培训引起关注——广而告之
如果一个人都不关注某一事物，怎么可能去支持它。低调是做人的态度，高调才是做事的方式。我们的工作要引起别人的关注，培训管理者不能只卖傻力气。我们既要用工作结果说话，还要大张旗鼓地宣传。让组织里的所有人都了解到：培训工作已经做了什么，正在做些什么，准备做些什么；付出了哪些努力，取得了什么成果；遇到了什么困难，需要什么样的支持；有什么制度和规范，对他们有什么要求；对组织有什么收益，对他们有什么好处，等等。
简单地说，培训也是需要营销的。这就是培训的营销管理！
参考文献：
《培训管理者的实践》，高虎，江苏人民出版社，2015年
