虎叔按：
时代在变化，企业对于培训管理的要求和期望也会变化。为了适应企业发展与时代特点的要求，培训管理者的工作内容、工作方式及角色定位都可能发生相应的变化。
VUCA时代，企业需要对环境变化不断适应与调整，变革成为常态。企业需要变革的牵头与推进部门，而原有组织体制下业务部门被各自的KPI所制约，于是推进企业变革、帮助业务部门创新模式达成绩效的任务就落到了培训学习部门的肩上。
对于培训学习部门来说，一方面这是一个由软变硬、提升组织地位的机遇，另一面则是困难与挑战。
培训学习部门过去是人力资源下的专业性部门，缺乏对业务的了解，如何能够帮助业务绩效达成，创造市场价值呢？培训学习部门在帮助企业战略变革与绩效达成的过程中需要扮演哪些新的角色呢？
培训学习部门由软变硬的6个角色
角色一:商业未知的探索者
在快速变化的环境中，企业需要对环境的变化保持敏锐的洞察与及时的反应。这本质上是一个培训学习的过程。
培训学习部门有责任通过对接外部资源，运用学习技术，提升这个学习过程的效率。让企业不断探索未知、创造新知，找到新的战略方向。
培训学习部门可以从以下两个方面有所贡献。
一是对接外部资源，通过组织外部企业游学等学习项目帮助高管群体及业务部门打开固化思维，实现创新突破。例如，在2014年万科进行新一轮变革前，万科管理学院组织高管去小米、海尔等企业跨界参访，寻求未来发展的思路。
二是设计组织面临的前沿议题，通过智慧共创的形式进行未来探索。
2016年，腾讯提出要做“最受尊敬的互联网科技公司”，并以人工智能（AI）为新一轮战略的突破点。公司成立了AI实验室，许多事业部也开始发展AI相关业务。
为配合公司AI战略转型，腾讯学院设计了不同层次的学习项目。
首先，有AI私董会及AI精英俱乐部的活动，由各事业部主管AI的各层业务经理组成，定期进行交流学习，每次半天左右，选择一个AI主题进行交流学习。
2015年，宝钢人才发展研究院每个季度会组织集团管理金字塔顶层的120人的学习活动，在这个学习会上，会设计明确的主题，如在史上最严格的环保法出台之前，他们设计了“新的环保法对宝钢的影响及应对”这个主题，让高管以智慧共创的方式探索应对之法。
万科实施变革前，总裁郁亮要求万科管理学院组织各种各样的务虚会，把四大区域的管理层组织起来，通过各种学习工具讨论万科未来什么样，未来万科可以做什么事情。
具体做法是只开题不给答案，用一整天的时间从早上8点钟讨论到晚上8点钟，与会者畅所欲言，讨论万科可以做什么，怎么做这件事情。这个面向未知的大讨论覆盖了10%的万科人。
角色二:组织变革的动员者
企业变革是一个充满风险与冲突的过程。由于变革涉及不确定性与利益格局的调整，员工往往会处于观望与游移不定的心理状态。
因此，在变革时期，如何干预员工心理，让公司上下达成共识，动员员工投入到变革中来，就成为非常重要的一项工作。
在过去，组织动员的通常做法是通过层层会议的形式，自上而下的宣贯与洗脑。然而，这样的方式在民主化管理的时代已经不合时宜了，容易引发员工的反感与抵触心理。
事实上，最好的动员方式是让员工参与进来，让他们感受到这是他们的使命与事业。
因此，通过学习与游戏化的方式，激发员工的主动性与参与感，以自下而上的方式实现组织动员成为一条重要的思路。这正是培训学习部门的机会。
在原有部门受制于现有的组织管理权限与KPI的情况下，培训学习部门可以以学习的形式跨部门组建临时性的虚拟组织，成为推动组织变革的生力军。
这一点正是培训学习部门在企业内部的优势所在。
为动员企业向互联网转型，中信银行信用卡中心2013年推出了“火星人”计划。火星人计划是一个涉及全体信用卡中心的选拔计划，要选拔出一批最具变革精神与能力的火星人，承担起组织变革的责任。
火星人计划向全体员工招募，通过一系列的PK挑战赛，生存挑战赛，选出150个火星人。
中信信用卡培训中心支持火星人开展一系列的创新项目及活动，如信用卡客户同城会，37城快闪活动等。他们还创造了一个虚拟的货币，用于奖励员工的创新。
火星人活动是以游戏化与娱乐化的方式开展的，员工是以娱乐的方式，不知不觉中参与到了变革过程之中，成功的在组织上下达成了变革共识。
在这个项目的宣传中，信用卡中心7千多名员工都明白卡中心要上火星了，上火星意味着要拥抱互联网。活动将组织最基层员工的创造性激发出来，既深入宣传了组织的创新变革文化，又使得员工共同承担起组织创新探索的职责。
角色三:知识的萃取传播者
在传统科层制组织内部，企业的知识与智慧是分割沉淀在不同的部门与层级的，甚至是沉淀在关键经理人与员工的头脑中的。这种分割与破碎的状况对组织知识的形成与运用非常不利。
经常会出现的现象是：
有经验的骨干员工离职后，相关的知识经验就会丧失；
当员工规模扩大后，新员工无法迅速掌握与工作相关的经验与方法，导致组织整体工作效率大幅下降；
组织内部不同的部门与员工的工作水平差异很大，容易犯重复性的错误。
解决这一问题的有效做法就是建立知识管理体系，及时将组织知识从工作中萃取出来，并在组织内部进行有效传播。
这个过程就涉及到组织知识的萃取方法，传播中就会涉及学习与培训的技术。这又是一个培训学习部门为组织做贡献的机会。
复星集团将案例复盘作为知识管理的有效方法。
在一个年轻投资人的培养学习项目中，他们挑选了复星历史上投资的10个案例进行萃取。由当年投资项目的负责人做组长，每个小组由8个年轻学员组成。
在开发案例的过程中，学员们需要挖掘大量历史细节，还原当时的投资逻辑，总结投资项目的成功与失败，并在全集团范围内演讲与推广。
由于案例真实精彩，这批学员不仅成为集团内的明星，而且在这个过程中成长迅速，有的甚至在短期内就升任集团内投资公司的副总裁，与此同时，复星集团的投资经验与知识也得到萃取与传播，由此形成了每年复盘的学习传统。
万达学院在帮助组织进行知识管理方面就做的很有特色。他们以万达商业地产开发经营的价值链条为核心，分解成具体的工作任务，进而分析完成任务所需要的知识与技能，最终形成一张知识网格化的地图。
组织知识的萃取与传播就是围绕这个地图进行的。为了发动干部员工完善这张地图，万达学院要求每年参加培训的6000多名干部提前准备两个案例，一个是业务案例，另一个是职业发展的领导力案例。
在培训期间会安排专门的PK赛，最终选拔出优秀案例进入案例信息库，特别优秀的还拍成视频进行传播。
行动学习也是知识萃取的有效方法。华润大学一直在运行的旗舰项目叫做华润之道，它面向中高层经理人士。除了职能部室管理之道的课程，各个业务条线、业务发展课程以外，一个很重要的元素就是行动学习。
到第6期为止，已经沉淀出82个行动学习的课题，18个创新的课题。其中，在第6期，学员做了一个叫做污泥发电的课题。现在这个项目正式投入运营，而且是政府投资建设，除了给华润带来一些实质性的业务上贡献以外，也有很大的社会效应。
这些行动学习课题与企业业务实践结合紧密，巧妙的利用了经理人头脑中的知识与智慧，实现了组织知识的萃取与传播。(未完待续)
角色四:组织的协同者
目前绝大多数的企业组织是以科层制与职能分工为基本设计原则的。然而，分工既意味着效率提升，也意味着利益的割裂与片面视角的产生，各部门与业务单元往往站在本部门的立场行动，部门墙成为普遍的现象。
然而，企业的变革目标与业绩达成往往需要各部门的协同才能实现。打破部门墙，帮助协同效应的产生，是培训学习部门新的为组织创造价值的机会。
例如，在一个多元化经营的大型企业内部，如何实现不同战略业务单元之间的协同效应，是组织最高领导者最关心的问题。然而，尽管理想丰满，现实却很骨感。
各业务单元往往屁股指挥脑袋，它们各自为战，很难真正形成企业立场上的利益共同体。这就需要一个牵头部门扮演组织内部协同者的角色，帮助协同效应的产生。
平安集团是一家综合金融集团。根据平安2014年经营数据，所有业务中28%的新增业务来自于内部其他业务部门的迁移，这种迁移是怎么产生的呢？平安大学在中间扮演了重要的角色。
平安大学为促进各业务单元的协作，将各个业务单元的高管混合成班。在分组以及设计作业题的时候，要提前研究每个学员的背景，分析他们之间有没有合作的可能性，他们区域有没有对接的可能性，将适合的学员分在一个组，通过这种方法为学员搭建人脉关系。
课堂上的同学在日后就成为交叉销售的战友，产品与客户的难题都可以协同解决。
平安内部协同最成功的案例就是寿险客户的证券业务转化。平安大学为此设计了专门的课程，课程对象是10多个平安寿险省公司的一把手，课堂上教授新的战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。
在这个过程中，让平安证券的CEO讲证券业务，让证券公司的团队做作业辅导人，24小时支持寿险学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，公司高管听到的是业务协同最新方案。
此外，作为受益的一方，平安证券公司在这个过程中也了解了寿险学员的想法，知道寿险公司怎么样才愿意把客户转换出来，什么样的产品、什么样的利益机制是可落地的，这些很快就变成了平安的交叉销售方案。
这个课程实施两年后，平安证券公司的新增业务，50%以上都是来自于平安寿险。
角色五:业务部门的咨询顾问
培训学习部门究竟如何帮助推进公司的绩效达成？这里面有许多误区。有些人很激进，认为培训学习部门应当扮演业务变革推进的主导者的角色。这样的想法是非常危险的。
一方面，这会打破现有的公司组织指挥条线与权力格局，违反了公司组织原则，引发与业务部门的冲突；另一方面，培训学习部门不熟悉业务，很难承担起绩效推进主导者的角色。
那么培训学习部门与业务部门之间究竟是什么关系？培训学习部门应扮演什么角色？培训学习部门在不精通业务的情况下如何创造市场价值？
我认为培训学习部门应当发挥自身的优势，避免自身的短板，扮演业务部门的学习咨询顾问的角色。培训学习部门可以努力学习与理解公司的业务与战略，但是在这方面永远无法达到业务部门的水平。
培训学习部门的优势是学习与咨询技术的掌握，此外，还能够以学习项目的形式跨部门组织虚拟组织解决问题。这些都是业务部门在解决具体绩效问题时迫切需要的。
因此，培训学习部门应当成为业务部门的服务提供者，以咨询顾问的身份，通过设计面向绩效问题解决的学习项目，帮助业务部门的绩效推进工作。
例如，招银大学在基本的运营能力之上，重点建设自身的研发能力、授课能力以及顾问咨询能力。尤其是打造部门员工的咨询顾问能力，要求每个人都能成为专业条线和各个分支机构的学习发展解决方案的顾问，利用学习方案的设计帮助业务目标达成。
截止2015年，已经形成了30多人的咨询顾问团队。由于招银大学出色的表现已经创造了品牌效应，招商银行的分行行长绩效考核上不去，首先想到招银大学，要招银大学帮助提供解决方案。各专业条线与分支机构所有与能力有关，与绩效有关的工作都希望得到招银大学的支持与参与。
角色六:变革文化的塑造者
易经革卦云：“革。己日乃孚。”说明在变革时期，由于要打破人们的习惯与利益，需要较长的时间才能让人们接受与适应。
因此，在组织内部塑造变革文化，让组织员工尽快适应变革与拥抱变革。唯如此才能在员工心中种下变革的种子，使之产生强烈的使命感，能够与企业成长同呼吸、共命运。
张瑞敏深刻认识到“物壮则老”的道理，提出了“自以为非”作为海尔变革文化的重要价值观。在组织内部推广变革文化，让组织变成变革型组织，这是培训学习部门非常重要的任务。
从另外一个角度看，随着组织变革与进化，组织自身的文化也需要改变，培训学习部门需要帮助组织完成这一改变。历史上联想控股经历过3次转型，从2000年的IT企业到多元化企业，再到2013年之后的投资控股公司。
每一次变革都经历了文化的阵痛和重塑。联想传统上是以执行力闻名的，其核心理念是“斯巴达”方针，强调纪律，制度和集体主义。
而控股投资型公司需要的不再是服从、敬业的士兵型员工，而是有独立思考能力，自主抉择的投资经理群体，这些群体更像是“全明星”团队。从强调极致执行力到强调创新，从“斯巴达”方针到“全明星”团队，联想控股转型所需要的领导者特质发生了重大转变。
联想控股管理学院为了助力公司转型，总结了新的文化要素和表现形式，并负责新文化的落地，帮助组织与员工完成从理念、态度到行为的转变。
培训学习部门角色功能变化的本质是为了帮助企业适应环境不断变革，与企业变革的过程直接相关。
当企业谋划变革方向、规划变革路径的阶段，培训学习部门应当扮演面向未知的探索者的角色，帮助企业探索变革路径。
当企业开始实施变革，培训学习部门应当扮演组织变革的动员者的角色，使得组织上下形成共识，创造变革整体氛围。
当组织受传统绩效体系束缚之时，培训学习部门可以建立虚拟的变革组织，扮演组织协同者的角色，将各部门协同起来推进变革落地。
当变革过程需要加速推进的时候，培训学习部门应当扮演知识萃取与传播者的角色，实现组织内的知识经验共享与效率提升。
当业务部门遭遇传统方法难以解决的难题时，培训学习部门应当扮演咨询顾问的角色，以学习的专业工具方法帮助业务部门解决问题。
当变革开始发生，需要培训学习部门扮演变革文化的塑造者的角色，推动全新的文化价值观深入人心。
