虎叔按：
培训效果转化才是真正让培训产生价值的环节，但大多数培训管理者将其工作聚焦于学习组织的环节，从而出现了学习与应用之间的“断桥”。如何推动培训效果的转化，文中给出了应该遵循的理论依据，以及在此基础上提出了实践建议。
庄振林 云学堂营销学院产品总监
微课主讲｜庄振林
这是一个快速变革的时代，企业之间除了要拼创新速度，还要拼管理效能，无论是做管理，还是人力资源管理，还是培训管理，没有效能，何谈存在的价值？
那么，作为培训管理者，如何才能让我们的培训工作带来员工行为的转化和组织绩效的改善，助推企业战略的实现呢？
1、什么样的培训才是真正有效的？
个人认为，真正的有效的培训在于它是否真正能够支持到实际工作，能够让员工的表现更优秀，从而当下或未来能够达到公司的要求。
一个真正有效的培训从开始到落地一般会涉及到四个关键步骤：学习、行为、绩效、价值，而越往后则越是公司真正期望的。
我们通常会将关注点放在“学习”环节上，但实际上，真正有效的培训是，学员能够将学到的知识转化为行为的改变，体现在思维的提升、技能的改善上面，才能对公司产生实际价值。后边的三个环节才是我们更需要关注的。
因此，在学员学习环节结束后，才是他真正转变或成长的开始。
到底我们怎么样才能够开发一个真正有效的培训的课程或者是培训项目呢？
首先看一个数字，大家一定都听过“20-80”法则，也就是我们用20%的时间或者精力最终产生了80%的效果。在培训上面恰恰也有一个“20-80”，但是它是反的，叫“反20-80”。
这个数据来自于詹姆斯·柯克帕特里克，他在《柯氏四级评估四层次模型》一书中提到“组织在培训项目本身投入80%的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。”为什么会出现这种状况？
培训不仅仅是培训部门自己的事，而是整个组织系统的事。所以如果仅仅从培训本身去考量，我们投入大量的时间和资源后，最终得到的结果不会很理想。
接下来第二组数据可能与我们通常认为的培训有效性更加相悖，这一组数据叫做“三个90%”。
第一个90%指90%的学习其实并非来自课堂，而是来自课堂以外。
第二个90%，培训有效性的90%的责任来自于直线经理，而非来自培训和学习部门。培训部门或学习部门能够起到的是建议或是影响的作用，但真正的起到决定作用的还是来自于他的主管领导。
第三个90%，就是90%的问题是由非培训的方式解决的。当公司出现诸如员工晋升、内部沟通不畅等问题，我们通常的思路就是去找到培训部门设计一个学习项目去实施，而没有去考虑这些人为什么会出现这样的问题。
这些做法导致三个90%的出现，造成了一些实际问题没有被培训部门所真正地关注到。
部门对于我们的期望就是提升绩效。如果说一个培训实施下去，最终这些人的行为没有改变，绩效没有改变，那么这就是一个无效的培训。
相信很多伙伴一定知道拓展的里面有一个非常经典的项目：跨越断桥。怎么样才能保证自己能够成功跨越断桥呢？这里有五个点。
○适合的距离
○要有一个规则
○给予鼓励的教练
○应有的保护措施
○队友的鼓励
距离=目标-现状
对于培训也是这样的一个道理，我们做培训就是为了解决绩效差距的问题。因为有了距离，而这个距离是因为你有了一个新的目标，但当前的现状却没有达到，所以目标减去现状就是你现在急需要弥补和解决的问题。
但是距离的跨越并非依靠单一的培训这个方式打开。所以在绩效咨询里把培训或者其他包括师徒制、领导的鼓励，以及相关的一些奖惩制度的制定等方式都叫做干预手段。
2、让培训效果升级的有效路径
■有效培训的基本思维
有效培训有一个基本的思维，就是个人动机有意愿要改变，要朝着目标前进，同时具备让自己走向目标的能力，两个因素结合起来才有可能达到岗位胜任的要求。在这个过程中面临的挑战包括两个方面。
① 提升绩效的因素
○公司文化：是不是有相应的人去帮助你，大家是不是愿意协作；
○工作：你的工作的本身是不是便于你学习的知识能够有效利用；
○环境：是否有相应的激励的制度和惩罚措施推动你前进。
② 抑制绩效的因素
以上因素能够提升绩效，也能抑制绩效，当我们具备了动机和能力后，在实践中一定要有更多的提升绩效的因素去推动，降低抑制因素的干扰，从而更快地达成目标。
■培训有效工具：菲利普斯模型
通过培训评估可以对培训的有效性进行考查。培训评估的工具除了柯氏四级评估之外，还有另外一个方式叫做菲利普斯模型，它在柯氏四级评估基础上增加了第五级评估。
第一级：反应评估，指大家的满意程度；
第二级：学习层，学员对知识点、工具、方法的掌握程度。
第三级：行为层，培训后的收效是否对学员的行为有所指导。
第四级：结果层，是否达成最终绩效目标。
第五级：ROI，就是投入产出比。
在这里，学习部门关心的是一二层级，直接主管关心的是三四层级，而公司领导更关心一段时间之后能否把投入的支出赚回来，这就是“第五层级——投入产出比”的由来。
通常来说从第三层级开始就需要经过一个过程的观察或者数据收集才能看得到结果，这需要跟公司的相关部门进行协作，也正是因为这样，第三层级到第四层级，特别是第五层级才更难达到，因为它需要经过一个长期的过程。
■自始至终的评估
如果从真正的绩效角度上来说我们一定要关注两类数据，一个叫做硬数据，一个叫做软数据。硬数据通常就是业务部门关心的四个方面：产量、成本、时间、质量。
▪产量，一个人的实际的产出是不是有提升。
▪成本，以小的成本创造大的产出。
▪时间，完成一个项工作的效率是否提高了。
▪质量，完成工作的质量有没有提高。
而软数据如品牌、客户满意度、企业影响力同行业认知度等通常很难量化评估，但对于企业来说同等重要。
以上两类数据深入掌握后，能够帮助你完成从学习的专业性到业务的专业性的转化，同时对部门间的沟通产生较大的效用。
3、提升绩效的应用模型
■绩效的“4W模型”
让培训真正变得有效，我们还需要关注几个以人为核心的内容，在绩效上面叫做4W模型。
WORLD，指外部环境、政策因素等，这个层面是对于公司内部人来说其实很难去影响，因为他是一个大的趋势。因此我们首先要排除外部环境因素。
企业内部组成了一个场域叫WORK PLACE（工作环境），而对应的某一个岗位就叫WORK，WORKER指工作者。在绩效上面会把他分成三个“流”，工作流、场景流、协作流，在实施培训或者是规划培训项目的时候，一定要去贴合工作的流程。场景流是工作全流程中的关键的节点，也叫做典型情境。协作流就是让这个整个全流程能够满足实际的要求而设置的一种机制。
我们在设计学习项目之前一定是要关注其系统性，在关注系统性方面首先需要关注的就是它的目标，即培训需求是否能够通过培训来解决。
■吉尔伯特行为工程模型
绩效咨询领域的知名专家吉尔伯特，经过对职场绩效的多年研究发现，有六大因素对一个人的绩效产生影响。
这六个大的因素分成两类，环境因素和个体因素。环境因素包括信息、资源、奖励或者后续的结果。个体因素包括知识技能、能力、动机等。这两类组成了一个人绩效有效的表现。我们在设计一个学习项目时，要确定目标和最终的结果，最终两者应该是匹配的。
■培训价值转化模型
从培训价值转化模型可见，上面是目标，下面是结果，而中间的过程就是设计阶段跟实施阶段，中间在水平面动作的层面，也就是学习规划跟学习的实施，右边层面叫做学习的评估的设计，还有实际的信息的收集跟有效的评估。所以你会看到在这个里面包括四个方面，它们共同组成了培训到底如何有效。
实现培训价值转化需要做好三项工作：开源、节流、流程化。在学习策划部分很重要的一点就是开源，即我们接到问题需求之后首先要与这件事的利益相关者（即将参训目标的学员、学员的主管负责人、确定部门战略的领导）去实际沟通，确定问题所在。
接着，我们应该确定设定的目标经过干预措施组合出现的结果该如何评价，应该在哪些点上去收集相关的信息。不同层级的信息应该在哪些点有哪些人去收集或反馈给学习部门。所以学习设计的阶段与评估设计的阶段应该统一起来，重复开展。
实施阶段我们通常会用一种项目制加情境化的组合方式。前面讲过业务流、情境流，情境其实是关键的典型场景，而解决典型场景才是影响绩效的很重要的部分。通常来说一个学习项目短则三个月，长则半年甚至更长时间，在这段时间里才有机会去看学习的最终结果，即绩效的表现。
■学习项目流程模型
以下分享一个学习项目的整体流程模型。你会在这个流程模型里面看到现存或预期的问题，以及机会的分析，包括培训的实施、培训实际结果的信息收集等等，每一个部分都指出了是通过哪一个层级的信息去关注的，还有它在这个部分应该收集哪一类的信息，以及我们如何把它嵌如学习设计中，也就是学习的设计跟评估的设计如何同步。
注意，我们在设计的过程中要随时进行信息的互动，才能在沟通的过程中收集信息进行有效评估。
总之，我们在所有的培训的实施过程中一定要跨越从知道到做到中间的差距，就像我们跨越断桥一样，弥补这个差距才是真正培训或者学习的最终的目标。所以在这个过程中学习转变成行为，行为转变成绩效，最后体现出价值才是所有的培训最终核心的关键。
