摘要：本文通过分析培训过程各个环节的相互联系和影响，破解培训管理者工作中所遇到的最容易困惑的问题，指明目标和方法，使培训管理者重新认识自身的角色定位，解放思想，放下包袱，创新思路，智慧运作，推动企业培训的良性发展。
关键词：培训管理；困惑
远古时期，塞浦路斯有一位十分喜爱雕塑的王子，名叫皮格马利翁。一天，王子倾尽全部的心血塑造了一个美女的雕像。雕像是如此的栩栩如生以至他爱不释手，整日茶不思饭不想，以深情的目光欣赏不止。终于，雕像为他的诚心所感动，化成了真人。这个童话故事所揭示的就是著名的“皮格马利翁效应”。它告诉我们，强烈的、积极的心理暗示会潜移默化地影响事情向好的方向发展。同样，负面的、消极的心理暗示也会导致事情向糟糕的方向发展。在每个人的工作和生活中，处处都有皮格马利翁效应的影子，企业培训也不例外。
一、培训管理者的困惑
日本的松下幸之助曾深有感慨地说“一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆在重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”培训的重要性人人都懂，然而在实际工作中却让人难以理解。
赵林负责一家企业培训管理工作已经五年，在一次培训工作研讨会上，他提出了自己深感困惑的几个问题。主要是培训工作高层领导不重视，参加培训人员积极性不高，各部门不支持，培训的效果难以评价，培训管理者像“当家不做主的丫头”夹在领导和参训人员之间彷徨，整个培训工作始终不能按照自己设想的目标进行。他说，当单位效益攀升的时候，没有人认为有培训的功劳，而当效益下滑的时候，大家又往往不约而同责怪培训部门。他觉得自己工作很努力，但总得不到大家的认可，培训工作太难做了，是不是自己应该换个岗位试一试。
赵林的这些苦恼，许多从事培训工作多年的管理者都深有同感。受此影响，一些曾经对培训工作充满热情的管理人员有时很尴尬，怀疑自己的能力，以致失去信心不知所措，甚至有些思想也渐渐被同化，始认为培训工作是可有可无的事情。
企业缺乏了培训管理者的全身心投入，培训工作就缺少了主心骨。在这样的心理影响下，时间久了，整个培训工作只会陷入泥潭。这又必然会影响企业的人力资源发效果，终影响企业的综合竞争能力。因此，如何解除这些长期困扰培训管理者的心理包袱，为他们指明努力方向，使他们能够动机器，具有非常紧迫的现实意义。
二、包袱的成因解析
为什么培训管理者会背上包袱呢？显然是因为他们将培训工作没能取得预期效果的责任归罪于自己，深深的自责、内疚甚至负罪感导致他们背上了思想包袱。
培训的定义从字面上看，就是通过培养训练，提升知识经验技能水平。作为一名管理者，首先要通过培训而获得具备实施管理的能力，作为一名被管理者，需要通过培训来掌握自己职位所需的专业知识和专业技能。一个完整的企业培训管理，包括评价人员岗位胜任能力、提出培训需求和培训的计划、实施、评估、改进等一系列相互联系和制约循环过程，如果从大的方面粗分的话，培训管理可以分为如图虚线所示两大模块：
从上图可以看出，在整个培训管理过程中，培训管理者、各级领导、员工三者，扮演着不同的角色，有着不同的职责分工。各级领导和用人部门负责对相应人员的岗位胜任能力进行评价并据此提出培训需求；培训管理者负责按照培训需求进行计划、组织实施、评估、改进即PDCA过程，有效利用培训资源和工具方法，满足培训需求。具体表现在合理统筹使用培训费用、讲师、教材、课程、方法、工具、时间等;员工的职责就是积极参加培训，提升能力。
在现实工作中，一个非常尴尬而且也是培训管理者不愿意面对的现象往往是，培训工作的好坏，一般总是受那些他们不可控的环节影响大。这也正是培训管理者努力工作，但总不能达到自己期望目标的原因所在。如果认识不到这一点，培训管理者往往会陷入自责之中，甚至背上包袱。
为了证实这一观点，我们不妨就常见的几个困惑在此仔细分析：
一是高层领导不重视培训。相信大家都同意，急功近利、竭泽而渔的企业领导是少数，在同一事件中，处于不同位置的角色需要思考不同的问题，尤其是企业管理。企业高层领导者，往往考虑的是如何合理运用人、财、物，实现企业战略规划目标。实际工作中，高层领导对人力资源方面的关注，更多考虑的是如何用人、用什么人的问题，他们通常在大部分情况下无瑕更多顾及到培训工作本身。
二是员工参加培训不积极。目前培训水平确实存在着鱼龙混杂的情况，挫伤了员工参培的积极性。有的培训师没有实际工作砺练，就始走“江湖”，结果是华而不实；有些把培训资料做得很漂亮，理论也很高深，但因缺乏实战经验，培训多流于形式。
员工参加培训缺乏热情，除了培训组织方面的原因外，主要的原因一定是他们自己没有内在的需求。员工的内在需求也一定不会脱离需要层次理论这五个方面，影响其需要是否得到满足的因素，在企业中往往表现为企业文化、人员选拔方案、薪酬方案这些与自我实现相关的方面。
三是各部门不支持培训。培训管理者经常会遇到这种情况，你精心组织了一期培训，可是学员所在部门不放人，理由往往是，工作太忙人走不。认真思考一下，有三种可能，一是确实工作忙，二是部门不放人，三是培训内容不是他们所期望的。前两种可能产生的原因在员工所在部门，由于部门直线经理没有能够很好地统筹内部工作，以至没有安排出培训时间。甚至有些直线经理笼统地认为，人员培养属于人力资源发范畴，是培训部门的事情，与己无关，他们更担心的是人员参加培训会影响本职工作，进而影响部门的绩效。有的把培训当个筐，什么都往里装，培训缺少梯队计划，失去了培训的吸引力。
可以看出，部门不支持培训，主要责任可能并不在培训部门。要使各部门配合培训，作为培训管理者，除了做好自身工作，在培训前详细调研培训需求，与直线经理深入沟通以确保培训内容更具针对性之外，可以考虑从两个方面去努力：一是对直线经理进行人力资源管理知识培训，使其认识到人力资源发是直线经理的职责之一，从内心接受培训；二是积极协调绩效考核部门，通过设定培训相关业绩指标，促使直线经理自觉履行职责。
四是培训的效果评价很难进行。海尔集团有句名言：“没有培训过的员工是负债；惟有培训过的员工才是资源。”培训管理者一般都非常想知道一期培训究竟产生了怎样的效果，而对效果的评价却往往是难操作的。培训效果评价一般分为反应评估、学习评估、行为评估、结果评估四个递进的层次，除此之外，近年来有些研究人员认为还应该增加投资回报评估层次。在各个层次的评估中，行为评估要求对培训后员工行为的变化进行测评，结果评估要求对培训后员工终给企业带来的效果进行测评，培训管理者的困惑往往集中在这里。
在培训工作没有发展到成熟阶段的时候，许多培训管理者往往陷入效果评估泥潭而不能自拔。在此不妨换个角度思考这个问题，既然现阶段没有便利的途径去操作，与其耗费大量资源去实现，索性不如把关注点放在能够测量和控制的方面，即更多地去关注培训需求、计划、组织实施等方面，将结果管理变成严格细致的过程管理。我们有理由相信，一个经过充分沟通的培训需求，经过精心整合相关资源加以实施，其终的培训效果便没有理由偏离原有目标。
