培训管理者在组织内部常处于较为尴尬地位。一方面，其管理职级较低，多为基层管理者序列，但工作所涉及的对象包括基中高各级管理者在内的所有组织内部人员。另一方面，培训管理者所承担的责任不小，因为其工作成果对组织绩效及持续发展造成巨大影响。此外，在更多的组织内，培训工作不但被视为“鸡肋”，还经常充当“替罪羊”，预算不足时砍之，业绩下滑时罪之。
在这种不利于培训管理者的组织环境中，培训管理者必须通过卓越的工作成果来赢得组织各级人员的信任和支持。要做到培训管理工作的卓有成效，笔者认为，培训管理者需要具备十二项基本的技能。
一、沟通与干系人管理
沟通是培训管理者应具备的最基本的技能，因为他的工作总是在不断的沟通中才能获得推进和实现的。培训管理者的沟通分为对外沟通和对内沟通。
对外沟通，主要是涉及外部的培训供应商以及授课讲师。通过沟通，掌握外部资源的信息，并向外传递组织的培训需求、期望、要求及条件等，以获得外部资源的有效支持。
对内沟通，重点为跨部门沟通及向上沟通。
跨部门沟通涉及受训部门的负责人员，以及培训学员。前者多职位高于自己，其中更有部分对于培训工作或有抵触者，而后者虽可能与自己处于同一管理职级，甚至更低，但由于双方并无隶属关系，无法轻易“调动”。这就需要培训管理者有足够的沟通技能来支撑与他们的交流。
向上沟通中，一种情况是向自己的直属上级进行沟通，对象如培训总监、人力资源经理/总监等。由于是部门内部的沟通，且是工作中的上下级关系，相对阻力比较小，也易于获得他们的支持。另一种情况是向组织高层进行沟通，了解组织高层对于培训工作的期望与需求，向其及时汇报培训工作进展，以期最大限度获得高层的关注和支持。
为了使沟通卓有成效，对于培训工作的干系人进行管理是非常必要的。这包括识别出对于培训产生影响的各类干系人，并针对每类干系人制定管理与沟通的策略。如针对高层，可能采取面对面的汇报和书面报告；对于业务部门经理，可能采取一对一会谈，或电子邮件等形式，等等。
二、资源整合
培训管理者能获得的资源总是很有限的。在有限的资源条件下去完成培训工作，这要求培训管理者必须有能力以最小的代价去整合各方面的资源。这些资源包括课程资源（收费的与免费的）、讲师（外部的与内部的）、培训预算（针对不同员工人群的）、培训场地（外部的与内部的）、时间（工作日与节假日），等等。
三、需求管理
很多的培训在项目开始时就已经注定了失败的，因为项目是在没有明确需求的情况下进行的。而另一部分项目的失败在于，项目的需求从开始就在不停的随意变化，以致于最终迷失了项目的方向。作为一名卓有成效的培训管理者，不但应该掌握对培训需求进行调查的方法和技能，而且还要知道如何针对需求进行规范化的管理（如需求调查所形成的结果应该被各方面确认），使界定的需求真正能够成为项目实施的基准。规范化的需求管理带来的是明确的项目方向和可掌控的项目范围。
四、知识管理
培训管理者要想做到，“走老路，不犯老错”，就必须不断的将培训过程中所积累的经验（即组织过程资产），进行统一的管理和利用。能够被纳入到知识管理范畴内的内容有：培训工作的流程管理、培训文档模板管理、培训档案管理、问题管理以及内部案例的整理归档。
五、项目管理
培训业务基本都是以项目形式展开的，具备项目的典型特征。培训管理者“职小责大”，也同样具备项目经理的角色特点。
作为一位培训管理者，我们不得不在工作中面对接连不断出现的各种项目的持续挑战。要使培训工作顺利推进，要使培训管理效率倍增，要使培训项目成功成为常态，掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理的方法是非常必要的。这种方法就是项目管理技术！
此外，培训管理者作为组织学习的推动者，自身也必须不断学习和更新知识。
项目管理是作为一种先进的管理技术，已经广泛运用于各类企业与组织中。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以过程控制为手段，以管理效率为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。美国项目管理认证委员会主席Paul Grace断言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”，因此，美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！
值得一提的是，之前所提及的培训管理者的沟通与干系人管理、资源整合、需求管理和知识管理也都是项目管理中会涉及的部分。
笔者确信，一位合格的培训管理者一定也是一位优秀的项目管理者。
六、演讲与呈现
演讲与呈现的能力对于培训管理者也十分重要，因为它有助于培训管理者：
1）成为一名潜在的组织内部培训师；
2）成为一名出色的培训主持人；
3）提高沟通的效率与效果；
4）提升培训管理者的专业形象。
七、课程规划能力
课程规划能力要求培训管理者能够将凌乱的需求整理清晰，将分散的需求集中化，将非系统化的需求逻辑化，将逻辑化的需求课程产品化。培训管理者绝不能只是懂得“打一枪换一个地方”的“游击队”，而是要做能从全局来制定策略的“正规军”。即使目前我们能做到的可能只是零星的培训，但我们也要从整体规划的角度来考虑，使其成为规划体系中的一个部分。例如，一年就做一两次内训，那么我们可以尝试从三年的时间长度来考虑，这样每一年的零星培训就不是“孤军奋战”，而是一个大计划中的一部分。这样，所有的零星培训才能串在一起产生合力的效果。
八、营销管理
培训要想做得好，一定离不开组织内部各级人员的支持，下到基层，上到组织决策者。培训管理者要想获得支持，除了进行有效的沟通外，必须同时要做好针对培训的宣传工作，将培训“推销”出去。
九、时间管理
在大多数的组织中，培训管理者常常会承担培训管理之外的其他工作。即使对于那些工作内容相对单纯的培训管理者，也多会因为一两个人就要负责大量员工的培训任务，而始终处于工作繁忙，应接不暇的状态。学会掌握好自己的时间，有效率地工作，是包括培训管理者在内的每一位管理者卓有成效的支柱。
十、系统思考
培训不能是“头疼医头，脚疼医脚”。这就要求培训管理者应具备系统思考的能力，在关注局部需求的同时，从全局去考虑，如何通过培训，来帮助员工获得为实现企业战略目标所应具备的能力。这种能力提升的要求，既应符合员工的需求，也要符合业务部门的需求，更要符合组织战略的需求。既要考虑培训的短期效果，也要考虑培训带来的长期收益。这要求培训管理者应将零散的课程、不同的培训形式、内外的资源、不同的学员对象等都统一到全局下进行综合的考虑，形成合力。
十一、创新
只有培训不是“奢侈品”，而成为“日用品”，才能够通过持续的影响来使得受训人做出有利于组织发展的积极改变。要使“奢侈品”变为“日用品”，没有创新的能力，在资源缺乏的情况下，就会寸步难行，而且组织分配给培训的资源常常的不足的。即使资源充沛，也很可能之不远，因为如果日子不好了，“奢侈品”是可以不买的。但是，“日用品”却是万不能少的。培训创新的范围广泛，可以是培训内容上的创新、培训形式上的创新、教学方式上的创新，也可以是资源整合上的创新、培训技术的创新，等等。
十二、学习能力
培训管理者是组织学习的推动者，如果自己都不学习，如何影响别人学习？此外，通过快速和持续学习，培训管理者不但能够及时掌握和更新信息，使组织学习紧跟社会发展的步伐，而且也可以提高自身的专业素质，拓展自我职业发展路径，提升作为一个培训管理者的影响力。(本文于2015年发布)
