从全球的视野来看,培训管理者的最佳做法就是要进行自我“升级”,成为所在企业的内部绩效改进顾问或业务合作伙伴( Business Partner)。
美国同行的职业发展历程或许可以给我们很好的启迪：
这个故事启发我们:作为培训管理者,仅仅做好培训工作是不够的,还要勇于超越自我,提供培训及超越培训的解决方案,这样才能给企业带来更大的实质性帮助。因此,培训管理者逐步发展成为企业绩效改进顾问,已成为全球培训经理最受欢迎的一个职业发展路径。
绩效改进顾问的操作标准
随着企业的快速发展,培训管理者的职业发展选择通常体现出两种不同的趋势:细分和拓宽。目前,已有很多新职业从培训管理角色中细分出来,比如学习架构师、课程开发师、效果评估和测量专员等。也有一些新的职业方向要在培训管理者的基础上拓宽职能,才能确保掌握大局,进行系统思考,平衡和整合各方面资源,比如绩效改进顾问、组织发展专员等。这也是在许多美国公司中,绩效改进顾问都是由培训管理者转变而来的主要原因。
然而,目前国内外企业中大多数决策者都不了解什么是绩效改进技术,许多培训管理者也不明确作为绩效改进顾问应该做什么、怎么做。因此,国际绩效改进协会( ISPI)提出了绩效改进顾问操作标准( CPTPerformanceStandards)。
ISPI希望通过制定这个标准,确立绩效改进技术有别于其他领域的明确标识,并通过这个标准来指导企业中的专业人士科学地运用绩效改进技术。同时,ISPI也把这份标准用作认证绩效改进技术师( CertifiedPerformanceTechnologisc,CPT)的主要参照标准。制定标准后,ISPI通过文献研究和一些公司内的小规模测试验证了标准的有效性和实用性。ISPI认为,作为绩效改进顾问,需要能遵守一些操作准则及其关键操作流程(见图表2)。
ISPI制定的绩效改进顾问操作标准还从三个方面做了详细说明:对每一项操作标准的具体操作任务(Performances)、操作需要达到的标准( Criterion)、例子( Example)。这些信息可以很好地应用于指导绩效改进项目实践,促进绩效改进顾问的能力培养和职业发展。
绩效改进顾问必备技能
为了有效地从事绩效改进工作,绩效改进顾问需要很多技能,这些技能可以在成为绩效改进顾问前习得,或者成为绩效改进顾问后再培养。基于我们从事绩效改进咨询的经验,绩效改进顾问应当逐步培养一些必备的知识、技能和个性特质(见图表3)。
需要强调的是,极少有绩效改进顾问天生就具备这些知识和技能,绝大多数能力需要通过后天培养。即使富有经验的绩效改进顾问,也不太可能对每一项知识、技能和个性特质上达到完全掌握或拥有所有知识、技能和特质,只可能是无限制地接近于完全掌握。
走向绩效改进顾问的职业路径
在培训管理者的职业发展道路上,大致会分为五个阶段:资源提供者、培训者、项目管理者、体系管理者、绩效改进顾问。
培训管理者逐级发展的能力要求：
资源提供者
能够为有培训需求的单位提供培训资源,包括提供讲师、课程、场地等。但在此阶段的资源提供仅仅是依据各部门所提出来的具体需求,并尽量满足各部门提出的培训要求,同时会关注在培训项目的实施过程中,是否有达到各部门的要求。
培训者
能够进行简单的课程讲授,能够根据培训课程资料,准确地将知识和技能传递给学员。这个阶段是资源提供者的一个延续,在满足各部门的要求的同时,通过自己的努力和发展,培训者要为公司节约成本。
培训项目管理者
不仅仅是关注各部门的培训要求,还要能够主动关心和了解各部门的培训需求,并能够根据这些需求进行有针对性的培训项目设计和实施。从这个阶段开始,培训管理者已经摆脱了满足要求的状态,进入到通过主动的需求分析来设计培训项目的方式满足各部门需要,也能通过一些整合性的培训项目、培训课程的开发来满足各部门的要求,提升员工能力。
培训体系管理者
能够从全局的角度去看待培训管理工作,除了满足某个部门的培训需求,还能够从公司整体的角度去审视培训管理工作;从体系化角度去完善各个培训项目,能够开发出符合企业战略发展方向、满足绩效提升需求的培训项目或系统。培训管理工作从整体性上得到提升,优化培训体系、发展内训师队伍、档案管理和需求分析更加准确,让培训资源更加优化的分配到更加能够实现战略目标的项目中。(本文于2015年发布)
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