摘要：随着全球化竞争的加剧，企业对于人才的争夺和内化培养也越来越重视。除了拥有优秀的业务人才，高端管理人才的数量和质量更加牵制企业进一步的发展和壮大。在这样的背景下,管理培训生项目作为战略性人才储备项目，应运而生。本文分析了当前我国企业在管理培训生的培养与开发中存在的问题，并从管理培训生的培训需求、培训计划、讲师选择等方面作进一步的探讨。希望帮助企业正确认识和应用管理培训生制度，以便更好地发挥这一制度的优势，为企业培养更多优秀的管理人才。
关键词：管理培训生 培训 开发 人才储备
管理培训生项目指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一定时期的，较为系统、全面培训的长期项目，是为企业发展和员工管理生涯打下良好基础的一种制度。管培生人职后，通过系统的课程培训、轮岗、表现评估等环节，有望直接成为企业各个岗位上的中层管理人员。经过多年的实践探索，管培制度的确取得了较为明显的成效，使得人才培养质量有了显著提升，帮助企业选拔并培养出符合企业长期发展的战略性管理人才。
管培生制度在国外相当普遍，通用电气、联合利华、渣打银行、马士基等著名企业都将其作为企业后备管理人才储备与开发的重要途径。管培项目的成效吸引了我国众多本土企业竞相效仿。但是这个项目的实施需要花费很多的时间、经费、人力物力的投入，具有很大的风险性。怎样减少项目实施的风险?对管理培训生进行有计划的培训与开发就成了项目实施中的关键。
一、企业当前管理培训生的培训与开发现状
1．对管培生的角色定位不清导致需求分析不到位
管理培训生是企业的战略人才储备，人才质量和发展潜力都比较高，将来有可能成为企业中高层管理者，对他们的培训应区别于一般的新员工培训。而很多企业没有真正意识到管理培训生的角色，盲目实施管培生项目，在培训阶段提供的培训内容单调、简单，缺乏战略性和系统性，不能引发培训生的兴趣和斗志，使得很多培训生在工作中迷失了方向，放松了对自我的要求。
2．培训课程设计体系不科学
管培生的培训内容跨度很大，但同时培训时间较长。因此在培训设计中应该注意培训课程设计的系统性。但很多企业并没有意识到这一点，设计培训课程和轮岗安排都带有很大的随意性。员工往往不清楚整个培训项目的课程和周期安排，无法做到心中有数。往往是安排的讲师谁有时间谁就来讲课；课程没有贴合企业价值链和业务模式层层深入，导致员工无法深入理解本企业的运营规范，也不利于对行业和企业形成系统和战略的认知。
3．管理层的重视程度不够
公司的管理层对于管培生项目的资金投入和有效实施起着决定性的作用，只有得到管理层足够的重视，管培生项目的实施才能得到组织上下的关注，为资源获取和成果转化奠定了很好的基础。但很多企业只是简单地把它归结于人力资源部的工作，这样的话，后期业务层面和公司层面的培训很难得到支持性部门的有效配合。对培训效果会产生非常大的影响。
4．忽视了对培训效果的评估和反馈
培训评估不仅仅是培训结束后的培训效果评估，而应该贯彻在培训决策制定、培训项目实施的过程中，最终实现培训效果最大化。然而许多企业实施了几年的管培生项目却未对培训项目进行系统且深入的评价。从多个管培周期来看，任何培训项目都不可能一蹴而就，过程反馈和效果评估恰恰能够反映培训设计中存在的问题，为接下来管培生项目培训方案的再设计提供参考；从管培培训的目的来看，无培训效果评估就不能做到优胜劣汰，最后导致公司花了很多却没有做到有效的培养和甄别真正的管理人才。
二、管培生培养与开发的对策建议
1．做好管培生培训与开发的需求分析
培训需求分析包括两方面。一方面是收集培训信息，既要收集管培生项目期内企业的战略发展和公司的业务需求信息，还要分析管培生群体的知识现状和学习需求；另一方面是对信息进行整理和分析，收集到的需求信息并非一次性全部满足，应该结合企业战略进行整合，以便指导培训设计方向。一般来说，可以综合采用基于胜任力的分析和缺口分析方法。
(1)基于胜任力的培训需求分析。基于胜任力的培训需求分析主要是从岗位任职要求和管培生个人能力情况两个方面进行分析，职位和个人胜任力得到界定后，培训需求的确定就比较容易。结合管培生的职业发展通道来看，企业希望培养他们胜任未来中高层管理岗位的能力，而不同的企业在战略目标、商业模式和企业文化等方面都存在很大区别，相应地，与其他企业相比，管培生成长为本企业的管理者，在能力、素质要求方面有共性也有差异。因此，企业可以参考“胜任力通用模型”，并根据自己公司的定位和未来行业发展所需要的管理者胜任要求做好培训生的培训需求分析。
(2)基于目前和未来发展的缺口分析。培训的作用是弥补缺口，通过发现缺口最终确定培训需求。管培生进人企业后，其工作安排并非单纯、被动的参加公司组织的各项培训，而是在培训之余主动参与到企业日常工作中去，或者在轮岗学习的同时贡献岗位价值，是一个分阶段的培养和实践过程。因此，管培生培训需求的确定，要结合企业目前业务发展的实际和现阶段人员需求，分阶段性满足管培生的培训需求，将希望达到的水平和他们已有的水平结合起来设定现在所需的培训水平。
2．培训课程设计与讲师选择
要做好管理培训生的培训管理，首先是培训课程的设计和讲师的选择一定要有针对性。并且讲师的选择具有相对的权威性。一般来说，集团公司的总裁或总经理、公司的职业经理人、各业务部门负责人和优秀员工、外部职业生涯规划专家、人力资源专家、商务礼仪及商务谈判专家等，都应该列入培训讲师的行列中。人力资源部应该结合公司商业模式和业务发展情况，沿企业发展一职业发展一业务类型(主)一各部门分工与协作一未来战略发展等角度来设计培训课程，并为相关课程有针对性的选择讲师。这些讲师都是前期的课程开发和培训以及未来培训期内跟踪辅导的导师，为管培生提供最权威和系统的培训，才能真正帮助每一位管培生尽快的适应企业、熟悉工作。
3．管理层的重视和员工的支持
首先需要得到高层的支持，使高层达到共识，最好能参与制度的设计。其次是获取企业中层的配合，关键在于鼓励企业中层参与制度的设计与实施，并给子适当的授权，可选择中层作为导师候选人。最后，获取普通员工的理解，得到普通员工的帮助。这样能够增强管理培训生对企业的归属感，强化对培训生制度的认同和投入热情。所以，人力资源部在管培生制度实施前须做好协调工作，使企业各级员工在思想上认同，行动上配合，管培生项目在实施中才能发挥最大的效用。
4．培训项目的评估和效果跟踪
首先，对于培训项目实施效果可以对管培生直属上级、管培生和普通员工进行调查来分析。其次，在培训期结束后，企业应该按照“晋升或出局”的原则，评估培训生每一阶段的表现，根据评估结果，合格的受训者才有机会被提拔为经理人。这样才能时刻激发管培生的学习热情，在每一阶段都努力提升自己的综合能力。
5．站在人力资源战略角度制定管培生培训计划
管理培训生的培训计划必须遵守的首要原则是：以企业的发展战略为依据，要有超前性。管培生计划的培训期一般在2—3年，有些企业的时间周期甚至更长，期满结束后管培生走上管理岗位。因此，管培生计划的制定和提出应该站在企业发展和人力资源战略的角度，一定要与企业发展战略所要求的人力资源的结构，层次相配套。
参考文献
[1]刘宏鹏．吕臣，管理培训生项目的瓶颈问题及其改进．中国人力资源开发．2011(5)
[2]秦鹏魁．国内企业实施管理培训生项目存在的问题及对策研究[J]2012(11)
[3]姜明明.可永强，人才储备的新思路：管理培训生项目[J]．中国人力资源开发，2013(7)(本文于2015年发表于《人力资源管理》)
