​基于人力资源管理职能的企业管理培训生项目分析

三、我国企业管培生项目实施过程中存在的问题
管培生项目设计结构严谨，企业实施该项目也有据可依。企业往往根据自身规模、所处行业和企业文化等特点选择该项目中的相关条目进行管理培训生项目的设计与建构，但在选择和实施的过程中，是否会存在不适应企业发展或项目发展的因素或行为呢?笔者通过对我国实施管培生项目的企业进行文献梳理和企业走访，发现主要存在着以下问题:
1．需求分析不到位，晋升体系不完善
现代企业组织结构呈现多样化、复杂化的趋势，激烈的市场竞争使管培生的需求也呈现技术性、复杂性的特点，增加了需求分析的难度，导致企业对项目的定位混乱［4］，经常与实习生项目混淆，降低对管培生的关注度，从而减少培训投入，或因晋升体系不健全使得管培生看不到较为明确的发展方向，其工作积极性和自我效能感降低，导致离职率增加，项目达不到预期的投资回报，导致管培生项目运营中断，甚至可能名存实亡。
2．招聘标准的制定与实施存在明显差异
企业通过多种形式发布招聘信息，但岗位职责和素质需求并不清晰，导致部分岗位的申请人数过多，增加甄选成本;专业限制的增加，或候选人不能识别管培生和实习生的区别，导致岗位申报人数减少，可能会出现二次招募的情况，增加了招聘成本，也不利于公司树立良好的雇主形象。在企业实践中管培生招聘的对象主要为应届毕业生，往往忽略了有能力且有意愿从底层做起的毕业不久的企业内部员工，招聘范围狭小也成为阻碍管培生项目实践发展的因素之一。企业完成甄选工作，仅公示甄选结果，可能会发生徇私舞弊等恶劣行为，不能做到公平公正，容易打消候选人的积极性。
3．培训体系与企业需求不匹配
培训方案的制定十分重要。培训讲师的选择影响了项目运营成本，许多企业将培训外包给供应商，但对供应商提供的培训讲师不加以甄选，导致培训成本和管理成本过高，且培训效果不明显。培训内容的选择影响管培生对企业的认知，许多企业选择各岗位中层管理者作为导师，通过管理者经验引导管培生，但忽略了管培生与中层管理者的潜在竞争关系。培训形式影响管培生项目的培训效果，大多企业会选择课堂教学的方式提供专业知识及管理理论的指导，但是单方向信息传递不利于信息的接收与储存，培训形式单一会造成管培生疲劳，培训效果不明显。
4．部门对管培生项目不重视，绩效、薪酬体系不健全
部门不重视管培生项目，不能很好地将管培生与实习生相区别，导致管培生在轮岗期间得不到充分的锻炼。在绩效考核的过程中，部门往往为了降低责任，将偏高的考核成绩反馈给项目组，不能很好地达到考核目的。一些中高层管理者为了业绩，跟风实施管培生项目，没有依据企业自身发展状况及环境变化及时对项目进行评估与调整，且对该项目投资力度不够。企业将绩效与薪酬相结合，考核评价不准确可能会招致管培生对公司薪酬体系的不满，且增加项目运营成本并导致管培生离职率的增加。
5．维护和离职管理机制不完善，人才流失反馈能力较弱
公司对管培生的培养成本较高，没有通过良好的维护机制对员工进行维护，导致员工离职和较高的人才流失成本的发生。许多企业较少或没有建立管培生的维护和离职管理机制，在工作中也仅通过结构化问卷等形式对近期管培生的工作状态、工作中遇到的问题以及自我效能感进行了解和评估，忽略了非正式面谈的重要作用，导致其工作积极性降低，企业也无法及时了解到管培生对项目运营中出现的问题的解决建议，无法适时进行动态的调整;在管培生提交离职后无法了解到其真实的离职原因、离职后的去向以及其对管培生项目运营中问题等信息，对项目的动态调整能力较弱，无法控制项目运营成本。
四、基于人力资源管理职能的管培生项目提升策略
在经济全球化的今天，唯一不变的是“变化”。在发展的不同阶段，企业需要依据人力资源管理职能对以上问题制定动态解决方案，具体对策为:
1．制定需求分析计划，多种晋升渠道并存
定期开展岗位分析，明确岗位需求，制定招募计划及甄选标准，降低因人员素质与企业需求不匹配而产生的沉没成本，节约管理费用，实现管培生项目的可持续发展。
企业通过观察明确岗位工作内容、职位技能需求和岗位间的联系，通过访谈、发放问卷等方式综合分析绩效表现较好的在岗员工的性格特点，结合企业需求与人力资源供给情况，缩小供给与需求之间的差距。若供过于求，企业可制定独特的标准来筛选人才;若供不应求，企业应在员工的技能水平和素质要求中确定平衡点，基于正态分布降低需求标准，从而筛选出更贴近企业需求的人才，并通过培训使管培生胜任该工作。
企业还需要明晰管培生职业生涯发展路径，通过继任卡法等实现多种晋升渠道并存。在业务拓展的过程中，通过人力资源规划完成新岗位的识别与开发，为管培生提供实时升职路径报告，通过管培生自我评价，合理选择路径。多种晋升渠道可以帮助企业适应多变的行业需求，弥补岗位设定与需求分析的不足，为管培生个人发展提供指导，实现企业效益与社会效益的统一。