​企业管理培训生选拔培养初探

宝钢集团充分落实国家中长期人才发展规划要求，积极探索加大人才开发力度，根据公司二次创业的实际，确定集团管理培训生的招聘、培养行动方案，并以此为引领，推动公司上下，以点带面，使高素质的人才资源源源不断，形成宝钢未来的人才主力军队伍。本文将从管理培训生的选拔培养实施路径，体会与思考等角度全面阐述宝钢集团的初步探索和尝试。
一、管理培训生计划的推出
国家中长期人才发展规划强调“我国正处在改革发展的关键阶段，建设创新型国家，全面建设小康社会，要求必须提高全民族素质，加快人才资源开发，努力建设人才强国”。这一具体要求推动企业必须加大人才开发力度，促进人才全方位成长，达到企业与人才共同成长和发展的根本目标。
2007年宝钢集团董事长徐乐江同志代表领导班子提出了新一轮战略发展目标，标志着宝钢二次创业的开始。宝钢认识到，在二次创业的企业竞争力提升中，主要是软实力的提升。软实力从根本上说取决于人的素质，加快人才发展特别是青年人才的发展，从中识别并培养未来的领导者是宝钢在激烈的行业竞争中赢得主动权的重大战略选择，正是对人才的渴望促使宝钢决定从源头找起，走进校园，寻觅共同奋斗的伙伴。
2012年，集团公司在充分调研的基础上首次推出了“管理培训生计划”，旨在从全国顶尖院校中选拔最具潜质的优秀人才，以人才个体为主要突破点，通过定制化的职业生涯设计、保姆式的贴身服务、营造人才成长所需的空间与环境，打造成宝钢未来的管理精英，最终实现高潜质人才的加速成长。在此基础上，通过管理培训生计划在全国范围内树立宝钢的人才品牌，源源不断地吸引使高素质的人才资源，形成宝钢未来的人才主力军队伍。
二、管理培训生的选拔
管培生的招聘坚持高标准，少而精，宁缺毋滥，不限专业，不限学历，只唯潜质。集团公司制定了严格的入选标准，着重考察自我学习能力，创新创造能力、抗挫折能力以及较高的情商（合作能力、人际影响力和表达能力）。集团公司组成了平均年龄不满30岁的招聘团队，一改国企严肃古板的传统印象，设计了淘宝体招聘广告，走进名校，宣传宝钢的新战略、新产业发展、人才发展与理念，用一位候选者的话来说：“宝钢彻底颠覆了我对国企的印象。宝钢有开拓进取的精神，有雄心壮志。能进宝钢就像是逐梦。”管理培训生的招聘有力地诠释了在人才市场激烈竞争的今天，以兴国安邦为己任的国企依旧是“传说中的香饽饽”。
为了做好选拔工作，集团人力资源部与测评中心通力合作，围绕主要考察的能力要点，采用人才测评技术和多种评价方式相互印证的方式，强调在“关键事项、关键环境”中对人才的考察。例如，由集团下属各子公司的人力资源部部长在评价中心中作为评委和观察员对候选人进行观察评价，并在评价结束后将所有测评结果反馈给本人。一方面，帮助公司全方位地了解候选者；另一方面，帮助候选者认识自己，凸显了宝钢对人才的诚意，这种互惠互利的选拔方式也进一步提升了宝钢的人才品牌。
三、管理培训生的培养
（一）创新工作机制，大力推进管培生的个性化定制培养
在准确把握企业需求和个人需求的前提下，宝钢为管培生量身定制为期5年的针对性培养。总体而言，管培生的培养是以立足岗位深度培养为前提的高速成长。管培生的培养具体分为职业生涯初设计、一线打磨塑意志、专业能力深锤炼、全局宝钢拓视野、全球宝钢国际化5个步骤。
职业生涯初设计遵循全面结合、重点发展、缩短职业迷茫期的原则，根据管培生自身的职业意愿、意向单位、重要经历以及前期测评结果设定管培生的职业发展定位及路径，其中路径可根据实际情况进行个性化调整。
一线打磨塑意志主要指管培生在入职伊始就深入宝钢第一线（例如生产作业现场），通过在第一线的锻炼深刻了解宝钢之本，并能与一线员工打成一片，培养对产业的热爱和坚韧的意志。
专业能力深锤炼主要指管培生围绕职业定位深入某产业，从具体岗位做起，稳扎稳打积累相关专业能力，直至通过带领团队主持公司级项目，深度锤炼专业能力、领导力。
全局宝钢拓视野和全球宝钢国际化是指管培生立足岗位需要，有目的地在更高层面（如宝钢集团总部）和更广范围内（宝钢各海外企业）增加职业经历和见识。
5年培养期内或结束时，视人才成熟度，管培生可通过参与公开竞聘或内部调配等方式，进入集团或各产业单元C层级岗位。在此之前，管培生的劳动关系由集团统一管理。
（二）强化责任落实，建立高效的管培生培养工作体系
作为新生事物，管培生计划受到了公司自上而下的高度关注，为此，集团人力资源部、卓越人才小组和管培生所在单位按照“分层管理、协同推进”的原则致力于为管培生打造最优的成长环境。
1.集团人力资源部。集团人力资源部负责管培生培养方案的总体策划、协调，是管培生培养期间的年度绩效的最终评价人；集团人力资源部的总监担任管培生的职业生涯导师；集团人力资源部为管培生提供高端培训机会。
2.卓越人才小组。卓越人才小组为管培生提供“保姆式”的贴身关怀，即负责对其进行绩效跟踪、给出培养计划的动态调整建议，并在能力素质和身心健康等方面给予全方位的关怀和帮助。卓越人才小组是宝钢领导人员识别的渠道之一，有利于管培生在较短的时间内熟悉了
解宝钢领导人员成长的模式与要求。
3.管培生所在单位。管培生所在单位负责与集团共同制定培养方案、为管培生配备班子成员担任业务导师、为管培生切实提供工作平台和压担子、评价其年度绩效。
集中策划、分层实施是大型集团性公司实施人才成长战略的有效模式。通过以上三位一体的紧密协作，宝钢不断完善管培生的工作体系，促进各主体的责任清晰和规范运作。