企业培训如何赋能业务部门，我们如何做好HRBP？

二培训体系搭建还是关键业务、关键岗位的培训
很多做培训的职业经理人在进入一个企业的时候，首先会纠结于这样一件事情——我到底是该在这个企业把整个的培训体系做起来，还是只做关键业务的关键岗位的培训？
其实这主要取决于公司阶段性需求与领导对于培训的诉求与定位。
成熟型公司：
对于成熟性公司来说，无论是从任职资格还是职业发展通道都相对来说比较完善，所以在这种企业，培训体系的搭建就是公司的需求。员工的学习通道、员工的成长路径都有相应的规划，除此之外培训还要承担企业文化的传播。
在这种情况下，企业内训都是在整个培训体系规划下进行的。新员工入职培训、岗前培训、转岗培训、员工晋升培训，内训师队伍的搭建，所有的培训都按照步骤一步一步来，遵循一套良好的运转机制。
也正是有一套培训机制在运转，从而保障了培训的高效性、科学性、循序渐进性。为什么会说循序渐进性呢，这其实是培训管理者很少会公开说明的问题，一个企业的培训不是说你把一个员工培训得非常厉害，就是好的。
企业培训需要的是在针对于不同岗位，培训员工在这个岗位上应该具备的知识与技能，比如说一个市场人员，就应该培训他做市场所具备的知识与技能，而不应该去培训他做管理者应该具备的知识与技能。因为一旦培训了他做管理者应该具备的技能那么他就很难安心去做市场工作，整天思考的就是做管理，就导致人浮于事，不踏实做事。
但这不是说不培训员工管理知识，而是要从一个普通员工中经过选拔，选拔出一些储备人才，培训其管理知识，让其担任管理者的角色。
再者，如果说培训让整个企业的员工素质大大提升后，如果说企业的薪酬制度跟不上培训的节奏，那将会导致一大批员工离职，毕竟翅膀硬了，不给我吃的，可以飞了。
这其实也是为什么企业需要建立学习通道的一个原因。结合人力资源把控整个公司培训的进程与效果是一个非常重要的环节，也是一个考验。在此种情况下，一个良好的培训运作体系是企业高稳运行与人才梯队建设的保障。
成长型公司：
成长型企业尤其是创业型公司，打造培训体系就有点像用宝马车送快递，浪费成本又不灵活。对于成长性企业，公司一切以盈利为目的，或者说得更难听一点，就是以活下去为主要目的。
创业公司战略时常调整，公司人力资源管理存在很多不规范，任职资格没有，职业发展通道不明晰，赶鸭子上架特别明显，这是每一个成长型公司都存在的问题。培训要想在企业里面发挥其作用，针对的应该是企业关键业务中的关键岗位的培训。
那什么是关键业务关键岗位？很简单，一个企业靠什么业务才能活下去就是关键业务，而关键业务中的关键岗位就是在这条业务线上什么岗位最影响业务的成败，这就是关键岗位。
比如说，一个销售软件产品驱动型的传统软件公司，那么其关键业务就是销售软件产品，而决定产品能不能卖出的就是销售员，那么培训就是要针对销售部门的销售员。
但一家处于市场开拓期的互联网公司，其关键业务部就是市场部，但对于关键岗位却不是市场人员，而应该是各地负责市场团队的管理干部。因为这些干部才是影响一个团队在一个区域开拓市场成败的关键，所以其关键业务的关键岗位是市场部管理岗位，培训应该重点针对这些岗位。
在成长型企业进行培训实施时，很多培训管理者会遇到这样一个问题：业务部门的负责人对培训寄托很大的希望，希望通过培训解决业绩问题，一旦培训管理对业务部门的人进行了培训，但业务部门的业绩依旧没见增长，就把责任归咎于培训没有效果。
对于很多刚走上管理岗位的人常会抱有此观点，因为其对培训不了解或者不知道怎么发挥培训的作用。
然而，第一，培训不是立竿见影的东西，知识的传授与使用是循序渐进的；第二，业务部门的业绩增长是综合因素的导致的，其最大的因素是团队的管理与团队的激励。试想下，如果一场培训能够让业绩增长，那么业务部门的负责人就不需要了。
所以在成长型公司，培训主要要针对关键业务的关键岗位去进行培训，同时在公司的高层领导要科学性地看待培训，发挥培训的作用。